如何在新加入的公司快速成长？

发表于 2021-07-05

当你最初加入一家公司时，总是雄心勃勃地想大干一场。但是没有过多久，你发现提的方案，上级和领导不认可，你自认为做了很多工作，可业绩贡献却很少。于是，你的热情开始消退，怀疑自己不适合这个岗位，甚至萌发了换工作的想法。

上面描述的情况，在工作年限在3年以内的职场新人，以及创业公司或者大公司的新业务部门，是很常见的。

那如何快速融入一家新加入的公司，以及如何在公司里面快速成长呢？或许你看过很多建议，比如要尽快熟悉业务、积极主动、要有主人翁精神等等。本文从组织和个人的关系的角度，提供参考建议。

到底什么是企业？

企业运行的基本逻辑

你是否想过，为什么要到公司里面工作？员工和公司是什么关系？

实际上，公司是组织的一种形式。那什么是组织呢？组织是为了实现特定目标而组成的有机整体，理论上，2人及以上就存在组织。国家、宗教、学校、军队、家庭都属于组织。当组织存在的目的是赚钱时，这个组织就是公司（或称为企业）。你可能会说，有的企业除了赚钱外，还承担了很多社会责任，比如解决就业、改善生态环境，企业存在的目的不仅仅是赚钱。的确是这样，我很敬佩那些秉承“利润之外的追求“的企业，但如果一个企业不赚钱，就不符合商业的基本规则，这样的企业难以长久经营下去。

在谈论员工和企业关系之前，先看一个小故事：

小明发现A小区门口的火锅店生意很红火，想想自己从小一直在四川长大，不知吃了多少火锅，对火锅还是很有研究的，于是寻思着在自己住的小区B附近也开一个火锅店，他找到了小王，两人调研后，决定一起干。  
  
做生意，得有本金租房租、装修、买食材等等呀。于是，小明出资20万，小王出资10万成立了“辣翻天火锅有限公司”，这30万，就是公司的初始资本，小王和小明是公司的股东。  
  
有了初始资本后，辣翻天火锅店开始租房，装修，招员工，结果要40万才够开业，于是他们向小赵借了10万元，承诺半年内还钱，并支付6%的利息，小赵就是他们的债券人。  
  
两个月后，火锅店开业了。火锅店沿着采购食材---员工加工---顾客消费---顾客结账---采购食材，这样的顺序有条不稳的运行着。  
  
经营一个月后，火锅店营收30万。这20万元股东能全部分了么？显然不能。要支付员工工资、支付借款利息，支付税收。  
  
这些款项支付完后，还要预留一部分资金用于采购原料。最后，剩下的钱，股东们才可以分。  
  
这一算，毛利30%。  
  
为了尽可能多的赚钱，小明给员工们定了考核指标——业绩的衡量与翻台率挂钩，翻台率越高，奖金越高。于是，所有的员工的工作，都围绕着翻台率这个指标去做。  
  
运行了几个月后，股东们发现，毛利变成了70%，还清了债务，实现了盈利。  
  
股东们计划开分店。

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这个故事，说明了企业运行的基本逻辑：

股东投入自有资金或者借款，然后把各种要素（包括原材料、生产设备、厂房、员工）组合起来，生产出产品或者服务，卖给消费者。整个过程我们把他称为企业的价值链。
企业的收入来自对外卖出的产品和服务，对内的采购、生产、管理环节都是成本。德鲁克认为，“企业的唯一使命就是创造客户“，企业的所有工作都围绕着”营销和创新“两项基本职能展开。
企业赚的钱是收入与成本之间的差额。但是并不能获得所有的差额，这个差额要分给利益相关者，如债权人、员工、采购商、交税等等，最终剩下的钱才属于企业主。
企业主希望尽可能多的获得剩余价值。比如希望投入1块钱，赚回来3块钱，分给利益相关者后，剩余2块钱。
企业主为了多赚钱，要么提高销售收入，要么降低成本，要么提高企业的运行效率。
这里说一下企业运行效率。比如，A B两个火锅店都投资了40万，毛利率60%，净利率10%。A火锅店翻台率为4次/天，B火锅店翻台率为2次/天。在初始投资、毛利率、净利率相同的前提下，A火锅店年净利润率为40%（10%* 4），B火锅店年净利润率为20%（10%* 2）。这解释了，薄利多销为什么能赚钱？因为资金的周转效率高。

员工与企业的关系

理清企业运行的基本逻辑后，可以看到企业和员工之间的关系：

企业雇佣某个员工，是为了让员工达成组织制定的某个目标或组织期望达成的某个成果。 所以，一切的管理动作，都是成果管理。员工入职某家公司，是利用自己的脑力、体力、关系等换取收入。企业按时支付员工的工资；员工上班不摸鱼，对得起企业支付的工资，是商业的基本准则，但很多人并没有清晰的认识到这点。
企业会考虑员工的投入产出比 。投入产出比不合算的员工，迟早会被淘汰（如果企业里面有太多磨洋工的人，企业离破产也就不远了）。企业会用KPI、OKR等指导员工实现组织目标；用人才盘点及各种人力资源测评的工具，评估员工的价值。付给员工的工资，理论上小于员工创造的价值，比如你给公司创造200万，可能公司付给你的工资是20万。为什么会出现这种差别？因为公司赚的是组织系统的钱，员工是用劳动赚的钱。
企业的利益和员工的利益，不可能完全一致。 企业的追求是用尽可能少的工资，雇佣高效能的员工，员工追求的是钱多活少离家近。出现两者利益冲突时，怎么办呢？我去年深刻理解了一句话“公司不是你的家，公司也不应该成为你的家“。对于高管或者持有企业股份的人，应把集体利益摆在个人利益之前，太自私的人，做不成大事。
企业和员工应是合作的关系。 之前看到过一种说法，把自己当成一家公司来经营，把老板当成你的客户，同事当成你的合作伙伴，这种说法有一定道理，但是操作起来并不容易。我更倾向于把两者看作是合作关系，即使大多数情况下员工和企业合作处于劣势地位。双方要清楚合作的目标是什么，能互相提供什么 。理想的状态是彼此信任，两者相互成就。

很多时候，个人在组织中的价值很难单独评估，但我们仍然要记住保罗 · 格雷厄姆在《如何创造财富》中提到的理想工作：可测量、可放大。

可测量量。个人的回报应体现在为客户创造了多大价值，但是在大公司中个人工作无法分开测量，显然不具有可测量性。可测量性工作的理想状态是小团体及工作对组织的依赖性不强。
可放大。流水线上计件工资可以测量，但是依然无法带来个人财富，因为工作性质不具有可放大性。

寻找榜样，构建胜任力模型

那么，回到最开始提出的问题：

如何快速融入一家新加入的公司，以及如何在公司里面快速成长呢？

最快的方式是构建这个岗位的胜任力模型。如何构建胜任力模型呢？寻找这个岗位的专家或者你的榜样，尽可能的模仿他们。这和王兴进入新领域采用的方法类似：对于一个问题，王兴会先判断是新问题还是老问题。如果是老问题，他会问你，老问题一定有人解决或尝试解决过，那么标杆是谁，你找到这个标杆照着学就好。如果是新问题呢？一般没有新问题。

岗位的胜任力模型的内容包括：

这个岗位要达成什么目标？产出是什么？如何衡量工作成果？
主要工作内容是什么？
使用什么工具？
顶尖专家的思维方式是什么？
平时都关注哪些信息？读哪些书？看哪些网站？关注哪些公众号？参加哪些行业论坛？
从小白到专家的晋升路径是什么？
岗位的天花板何在？如何突破？
需要见那些人？做哪些项目？

接下来，按照这些内容，去规划你的时间，这样你的时间利用效率会大大的提高。

聪明的你会说，世界变化太快了，很难按照规划落实；从事的是新职业，没有参考的发展路径，怎么办？

遇到这种问题，有几种解决方法：

用可迁移的基础技能（如听说读写、认知能力、思考能力、共情能力等等），比别人学得更快
走到趋势的前沿，融入核心团体，和他们共同成长。
时刻瞄准你的目标，用结果说话，先开枪后瞄准，快速迭代。

组织依赖你？还是你离不开组织？

感谢这个时代，新职业层出不穷，自由职业者越来越多，个体的价值不断凸显。

我仍然记得阳志平老师一篇文章里的一句话：

当你从入职安人心智第一天开始，就应该习惯与众不同，独立思考，创造价值，那么，未来始终会是组织离不开你，而非你离不开组织。

强烈的动机比方法更根本，不管我们在哪一个组织，你要清楚你的动机是什么。

用用作品说话，你创造的价值越大，获得的收益就越大。