从三个层面看懂运营管理
张万在外打拼多年，小有积蓄，想着老大不小了，父母也已经年迈了，于是回到家乡所在的省会城市，和之前的合作伙伴李顺一起合伙开了一家火锅店。李顺掌握独门火锅料配方，擅长食材搭配，张万则擅长营销、门店管理。他们的生意红红火火，很快店里面就招了5个服务人员，还计划年底开第二家火锅店。
火锅店每天人来人往，他们本以为赚到了很多钱。可是几个月后一盘算，发现这个月收入60万（数字只是举例，不用纠结），利润却是负的。问题出在哪儿呢？于是，两人对标了市场上做得好的另一个火锅店“香自来“，终于找到了原因：原来火锅店的人流虽然很大，但是菜品采购经常过量，导致大量浪费；菜品的采购成本也远远高于香自来；翻台率远远低于香自来……总之，成本过高。
于是张万围绕降本增效进行了一系列改革：根据近三天的菜品平均购情况，预估当天需要采购的菜品量，节假日参考过往数据；与食材供应商谈判，获取更优价格；根据历史数据，调整菜品的分量；把服务员的收入与店铺的利润挂钩。
很快，调整后有了新的结果。火锅店的利润上升了，成本下降了。
上面所讲的故事，离不开企业的运营管理。
企业运营管理的目的是最大化提升资源利用效率，让资源在单位时间内，创造出更多产出。比如，原来投入1块钱，可以赚回来1.2元，现在通过提升企业的运行效率，赚钱的成本降低了0.2元，周转率提升了20%，企业盈利能力得到了改善。
当下经济不好的大环境下，越来越多的企业注重降本增效，开始减肥，更加注重投入产出比。
那么如何理解企业运营管理，企业运营管理从哪些方面抓起？这就要回到企业运营管理体系分为三个层次：
- 外层财务指标
- 中层业务逻辑
- 内核组织能力
外层：财务指标
用财务指标衡量公司的运营能力
汽车的仪表能够直观反映汽车的运行情况，财务指标是公司运行的仪表盘，能够直观反映公司运营管理管理情况。
衡量一家公司运营能力的好坏关键看四大能力：盈利能力、运营能力、偿债能力、发展能力。每个能力都有一套衡量指标，在财务上成熟的体系，特别是在上市公司中。
下面选取每项能力中最关键的指标进行说明：
盈利能力：用来衡量现在赚不赚钱？包括营业利润率、净利润率、毛利率、总资产报酬率，四个子指标。其中最重要的指标是总资产报酬率（ROE） = 净资产 / 所有者权益。表示每投入1块钱，能够产出多少钱。
营运能力：用来衡量赚钱效率高不高？包括应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率，五个子指标。其中最重要的指标是总资产周转率，表示在一定时间内（比如一年），投入的100块钱，可以从研发、生产、销售整个流程中转几次。转1次，100块 = 100块钱，转10次，则100块 相当于1000块（100 * 10）的效用。
偿债能力：用来衡量欠债还钱能力怎么样？企业负债经营，包括流动比率、速动比率、资产负债率，三个子指标。其中最重要的是资产负债率 = 资产/负债，表示欠款后，手上资产能否偿还银行等债权人、欠供应商的应付账款。
发展能力：用来衡量未来赚钱能力怎么样？包括营业收入增长率、总资产增长率、营业利润增长率、净利润增长率、净资产增长率，五个子指标。表示现在和过去相比，收入、利润、资产等增长情况。
四大能力相关的指标非常多，不同行业、不同企业、不同发展阶段，关注的指标有所不同，企业管理者、财务人员、投资者关注的指标也是有所差别的。所以不能盲目的用这些指标去衡量企业的运营管理情况。比如，在高速成长期的行业和公司，此时的目的是抢占市场、更加关注现金流，资产负债率可能过高。在经济状况不好时，企业更加关注现金流和净利润。
企业经营者最应该关注的四个指标
上面的指标还是太复杂，我们把上面的指标进一步简化，作为一个CEO最需要关注的四个指标是利润率、现金流、周转率、资产收益率。
现金流：现金的净流入-现金的净流出。企业里面的资金有进有出，一端流入，从另一端流出，当流出的比流入的多时，企业现金流就断了。就像水池一样，流出的比流入的多，水池自然会干枯。有的企业看起来账上有利润，但是全是应收，结果现金流断裂，企业破产。
所以，从这个角度去看，现金流比利润重要。现金流入来自企业经营收入、筹资获得的现金。
净利润率：即抛除所有成本、费用和交税后，剩下的部分。利润率反映了投入1块钱，最终“生”出了多少钱。净利润率远比规模重要。有的企业还在盲目追求规模，认为规模足够大，赚到的钱就足够多。同样是100亿元的营业收入，运行效率高，可能有10亿元的净利润，而有的企业可能只有2-3亿元的净利润。在当前的环境下，为什么更应该注重净利润率就不难理解了，净利润率代表了企业经营管理水平。
周转率：用来衡量企业完成购买原材料、生产、出货、回款所需的时间，时间越短，周转率越高。如存货周转率，表示一年中清空每一批存货所需的平均天数。不同行业对周转率要求有所不同，对利润率低的行业，该指标尤为重要，如零售行业、饲料行业，“薄利多销”便是出于此考虑。
从下图可以看出沃尔玛存货周转天数呈下降趋势，应收账款周转天数呈下降趋势，应付账款周转天数呈波动上升，说明周转率在不断改善，净利率则呈上升趋势。
周转率是供应链管理关注的核心指标，相同的时间、相同资金条件下，哪家公司周转率越高，哪家公司就能够赚更多钱。降低库存、降低存货时间、提升产销衔接效率等等动作，都是为了提升周转效率 。
在关注周转率时，还有一个概念——资金的时间价值。同样是60%毛利率的生意，同样是5000万的单子，A公司的应收账款是一年，B公司应收账款是6个月。这意味B公司一年内使用5000万流动资金的时间比A公司多了6个月。君不见很多供应商都是被账期拖死的。
资产收益率：和净资产收益率相似，表示投入产出比，而资产收益率 = 利润率 × 周转率。提升资产收益率，需要提升利润率和周转效率。
从股东的角度看如何改善公司运营
抛开其他因素，从生意的角度看，股东投资创办公司的目的是获取利润——利用自有资金和借来的钱，买一只下蛋的鸡，然后让鸡不断下单。
对股东来说，最关心的指标是净资产收益率。根据净资产收益率的公式：
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净资产收益率（ROE）=净利润/净资产 = 总资产净利率 × 归属母公司净利润占比 × 权益乘数（财务杠杆）
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下图为某上市公司的净资产收益率计算表。
从净资产收益率的公式看，要想提高净资产收益率，需要让销售净利润率、资产周转率、权益乘数三个指标尽可能大。
我们继续拆分：
总资产净利率 = 营业净利润率 × 总资产周转率 =（ 净利润/营业总收入） × （营业总收入/资产总额）。总资产净利率要尽可能大，就要提高净利润率，净利润率提高，需要提高净利润。那如何提高净利润呢？因为净利润 = 收入 - 成本 - 费用，所以要提高收入，降低成本，降低费用。而收入 = 客单价 × 数量 × 复购率，那么要想增加收入，可以提高客单价、卖更多的产品、提高复购率。改善每个指标，就牵涉到企业经营了。
权益乘数 = 1/（1-资产负债率）=负债总额/资产总额。权益乘数代表企业举债经营的能力，是放大企业经营能力的杠杆，权益乘数越大，意味着企业举债经营的能力越强，越能够用别人的钱为自己赚钱，企业负债经营能够提高资金的使用效率。资产负债率为i80%，意味着用于企业经营的100块钱中，有80块钱都是别人的。资产负债率超过100%，意味着资不抵债。
中层：业务逻辑
为什么要关注业务逻辑
外层已经用财务指标反映了企业运营情况，那是不是按照上面提供的指标，一层层拆分，就可以找到企业运营改善的方法？
答案是：远远不够。
仅仅从单个指标上改善，只能改善企业运营管理的某个局部，没办法从整体上提升运营管理效率，遇到棘手的运营管理难题，就更没有 办法解决了。
在同一层级，你永远无法解决本层次问题，这就是向上一层。这一层便是企业的业务流程，更准确的说，是业务逻辑。
企业是为客户提供某种产品或服务的营利性组织。换句话说，企业是组织一帮人生产客户需要的产品或者服务。不同行业，生产产品或服务的方式有所差异。
动物疫苗行业对物流的要求没有饲料行业高，可以在一个厂生产，运输到全国。而饲料企业，则需要就地建厂，不仅要考虑玉米等原料的运输成本，还要考虑饲料的运输成本。两者的业务逻辑是不一样的，疫苗生产需要通过GMP认证，毛利润在60%左右，饲料毛利润则只有几个点，原料采购成本占比非常高。一家教育公司和一家电商公司，产品形态不同，服务客户的方式也有所差异。
这就需要回答业务逻辑上。不了解业务逻辑，你很难知道哪些运营管理指标重要，也不清楚每个运营管理指标背后反映了什么，更难做出运营管理的优化。财务指标是面子，业务逻辑是里子。
把握业务逻辑关键看两点：一盘棋，关键节点。
一盘棋： 理解企业整体业务流程、各个部门的业务流程，知道人、财、务、产、供、销在企业里面是如何组织起来的，即整个供应链是如何组织起来的。知道公司是怎么赚钱的。
关键节点： 找到业务流程中的关键节点，通过关键节点的优化，不断提升运营管理效率。
一盘棋
公司通用的业务流程是股东利用自有资金或者借款，设立公司—>研发(该环节可能没有）—>购买原料—>生产产品—>销售—>一部分钱用于发工资，一部分钱用于扩大再生产。
做业务时，要在头脑中有业务全局，整个流程背后反映了公司是怎么赚钱的——知道产品或者服务是如何组织起来，如何进货的，如何生产产品的，如何成交的。
最典型的如西南航空，把低成本作为核心竞争力，整个业务逻辑也就是围绕着低成本在做。比如不提供商务舱、不提供餐食、不接受选座。很多打工人，盯着自己的一亩三分地，根本没有思考过公司到底是怎么赚钱的，还在抱怨自己是螺丝钉，没有进步的机会。有想法的人，则会把公司当成未来发展的跳板，琢磨公司业务逻辑。
脑中装着业务逻辑，才不至于陷入瞎忙，你才会知道生产、研发、采购、销售应该扮演什么职责，各个环节是如何进行衔接的，比如如何和供应商衔接，采购和生产如何衔接、生产和销售又应该如何衔接。
企业运营效率不高，多半是流程上遇到了阻点，这就需要打通阻点，包括公司层面的业务流程、各个部门的业务流程。产销衔接不畅，是企业里面经常存在的问题，实际的销售订单比销售预估的要少，就导致企业库存增加，有订单没存货，又导致客户丢失。有的企业会建立产销衔接小组来解决这个问题，也有通过柔性生产来解决该问题的。再比如，做短视频账号，要不断梳理获客到变现整个流程，咨询公司要梳理客户服务流程。流程越顺畅，运行效率会越高。
关键节点
仅仅关注全局是不够的，还要关注全局中的关键节点。关键节点在整个业务逻辑中扮演着关键作用，80%的精力放在关键节点上，才能取得好结果。
比如，一家工程咨询公司，关键节点拿项目、项目施工管理、验收，而拿项目的关键是与客户的关系、过往案例，那么拿项目时，就需要围绕着如何与客户建立关系、如何包装过往案例去优化。
运营的工作是繁琐的，但效率提升藏在细节之中。此时，你需要抓住关键节点去优化效率。
企业运营管理会经常听到一个词：标准化。运营就是用标准化，把流程中的不确定变成确定性的事情。比如，生产的产品规格不统一、报废率高，那么把生产的每一个环节标准化后，成品率就可以得到提升（当然，这并不意味着标准化可以解决一切问题，这里只是说明标准化的重要性）
很多人会说，流程标准化后，企业会丧失活力。实际上，对于生产制造来说，标准化操作能够提升效率，保持产品质量稳定。对于知识密集型企业，标准化可以节省人的脑力，从而把注意力放在创造性上。
内核：组织能力
丰田是全球最赚钱的车企——相同的营业收入，比其他车企的利润高出很多。这得益于丰田的精益生产方式，丰田几乎实现零库存，生产中一旦出现问题，全体员工就停下来寻找原因，持续改善每个经营环节。
而丰田精益生产背后是日本文化、经营哲学和组织能力支撑，这就是运营的核心。从生产、采购、仓库、物流、研发、售后等单点改善运营，无法达到1+1>2的效果。最深刻的改善，是从建设组织体系着手。
两家火锅店 ，位置、口味、店铺规模差不多，但是一家火锅店却比另一家火锅店利润高出20%。差距背后体现在一个个细节上面，比如一家对食材采购的预估量更准确、调味料的浪费更少。再往下挖一层，为什么有这种差距？你会发现两家火锅店员工的工作状态是不一样的， 有一家把火锅店当成自己家开的一样，服务客户很上心，点菜、上菜、后厨等紧密配合，看到调味料没有了，还会主动补位。而另一家火锅店的员工，店长没有考核到的地方就不主动去做。
一家火锅店营造坦诚沟通、平等相处的氛围，相信员工的能力，并且每月拿出火锅店利润的20-30%分配给员工，并且承诺表现好的员工有机会成为店长。另一家火锅店则认为员工什么不行，工作沉闷，老想扣员工的工资，员工看不到希望，员工怎么可能安心工作？
两家火锅店经营效率差距背后，正是组织能力的差距：是否以客户为中心、分钱合理性、坦诚透明程度、人岗匹配程度。
是否以客户为中心：这句话听起来很普通，似乎每个企业都能够做到。但现实告诉我并非如此。客户的需求是一切经营活动的起点，离开了客户需求去谈供应链效率提升、生产工艺改造、供应商管理，那就失去了做这些事情的本心。
分钱合理性：分钱决定赚钱，老板舍不得分钱或者分钱不公平，会让员工对公司丧失信心，没有归属感。采购成本高一点，和自己没关；产品报废几个，合格率在考核范围内，和自己没关；人走后，公司空调一直开着，和自己无关。分钱合理，基本的原则是多劳多得，其次是把员工的奖金和公司的利润挂钩。
坦诚透明程度：德鲁克老人家曾说，企业就干两件事——营销和创新。创新是生产产品，营销是把产品卖出去，只有把产品卖出去，才会有利润。所以，对企业而言，内部都是成本。各个部门权责不清、出了问题不及时沟通、下层不只知道上层的想法、上层不知道一线业务员手里的情报…这些问题背后，都说明了组织不透明！组织内的信息流动越慢，组织的运行效率也就越低。组织就像机器一样，各个零部件只有磨合顺畅，才能高效运转。
人岗匹配程度：把合适的人放在合适的岗位上。有的人擅长研发，有的擅长生产管理，有的擅长营销，把每个人放在他最擅长的岗位上，利于提升每个运行节点的专业化水平，进而提升公司整体运营能力。
最后总结一下本文所讲的内容：
企业的运营管理水平，代表了企业资源利用效率。运营管理一是要保证企业正常运转，二是要让企业运转效率尽可能高。谈运营管理，就一定会谈到“效率”。
可以从外层的财务指标、中层的业务流程、内核的组织能力三个层次去剖析运营管理，这也是改善运营管理的方法。
在当前经济疲软、生产过剩情况下，每个企业都值得重新思考一下运营管理。