近日，组织学员去世界前三的蛋鸡育种企业（以下简称“W企业”）游学，和公司副总，人力资源负责人、行政负责人深入交流公司的人力资源管理体系，受益良多。
公司地处平谷，绿油油的草坪包裹着淡黄色外表的办公区，安静、祥和。身处庄园，远离嘈杂，却不远离一线激烈竞争的市场。
W企业是一家典型的生产制造企业，只不过生产的是鸡苗、鸡蛋和鸡肉。公司年营收 20 多亿，做的另一个交易平台年流水 50 多亿，员工 4000 余人，在种蛋鸡市场占有率超过50%。
听人力资源负责人介绍，W企业是在为员工创造想干、能干、许干的体系，实现组织和个人双向成长。经过十几二十年的摸索，这套体系初步形成。听完介绍后，我不得不感叹：还有这么“奇葩”的企业。W企业有其独特的制度和文化：
- 公司由国企改制而来，现为混合所有制企业，有党委、工会。
- 鼓励夫妻双方都在企业工作。董事长及其夫人、好几个高管夫妻二人都在企业里面工作。
- 员工第一年入职后离职率高于50%，但在公司工作三年后离职率极低，对公司文化极其认同。
- 每日、每周、每月都要开会。在外人看来，这是很低效和容易让人抵触的事情，但在公司里却推行得较好。
- 公司把 4000 多人，划分到三大业务板块，158 个独立核算单元，自负盈亏。听起来目前执行得不错。
这样的制度和文化是如何形成的？是否能够持久？又有哪些值得学习的地方呢？带着这些疑问，做了一些思考。
经营逻辑大于管理逻辑。企业最重要的两个职能是：生产产品和服务、销售产品和服务。管理是为这两个职能服务的，具体可以拆分为三点：管人、管钱、管事（包括方向和业务）。不能直接带来效益的管理，都是无效管理。
很多企业，文件管理得井井有条，内部一团和气，三天两头行政部就下发制度文件、开各种会议，企业倒是有序了，但是却没有任何效益。也有一些企业，甚至出现几百人创造的业绩，还不如原来几百人创造的业绩。这是把经营和管理搞反了！要先有蛋糕才能分蛋糕，不是先定好分蛋糕的规则，蛋糕就会自己出现。
管理不重要，管理能力也不那么重要，特别是在不成熟的市场、或者初创企业。曾在即刻APP上看到一位央企出来的人分享一句话，大概意思是：他年纪轻轻就进入领导班子，对自己的管理能力很自信，以为这是自己的核心竞争力，但当他去民企做高管后，才发现没那么重要。
这里强调的是，企业经营要关注人效、净利润、现金流，不要迷恋企业规模和人员规模，更不要对自己的管理能力盲目自信。
绩效是检验成果的唯一标准。W企业虽然每日、每周、每月都要开会，但是针对不同部门、不同岗位，开会的方式、内容有所不同。他们并没有把开会变成洗脑或者流于形式主义，而是把开会变成同步目标、获取资源支持的手段。
W企业的开会是建立在两个基本假设基础上的：第一，开会是为了实现组织目标，如果开会时忘记了组织目标、部门目标和个人目标，那是失败的会议；第二，企业内部需要有交流信息的通道，W企业认为开会是一种有效方式。
“员工做到什么能得到什么”是薪酬制定的基本问题。企业一般会把薪酬拆分成工资、奖金、分红/股票/期权、其他福利，工资是发给责任的（公司有没有业绩都得发），奖金是发给业绩的（有钱就发，没钱就不发），分红和股票是用来绑定可以长远走下去的人才的。
说得再多，最终看的是成果，即绩效，没有绩效的管理是无效管理。
员工是“剩”下来的。这是在讨论企业文化和价值观。前面谈到员工第一年入职后离职率高于50%，但工作三年后离职率极低，“剩下”的人对公司极度认同，当然能力是基础（能力不足的，公司会淘汰），即愿不愿干、能不能干都需要。
人性是复杂的，每个人的动机不同，生活背景不同，如何把所有员工引导向一个城墙口冲，是一件很难的事情。员工越多，难度越大。
此时，需要靠企业文化和价值观塑造员工的思维方式、行为方式，“塑造”很难，最多是“引导”，优秀的企业才能吸引具有相同价值观的人，这也是经营的最高境界。
20230617