新的一岁
今早妹妹和朋友发来生日祝福，我才意识到又长了一岁。
我把去年生日定义为人生发展转折点——将过去20多年的经历整合进一个叙事框架中，更明白未来10年我要追求什么，我的身份是什么。
这一年经历了很多，主要是打基础，不断做项目练手、不断复盘。
未来两年，则是发生质变的两年。我将开启新的人生，一切都到时间点了。
感谢一路上给予支持的家人、师友、合作伙伴和团队。
关于人
创造环境，用人所长
团队开发的产品按照预期时间上线了，结果较为理想。非常感谢几位伙伴所做的一切，大家表现得非常给力。
我的能力有限，对技术一无所知。我所能做的，是创造环境，用人所长。可能我的做法，受到平常接触的企业影响。
这三年走访了很多企业，其中我最欣赏的是这三家：温氏股份、力源集团、海大集团。其中两家的总部位于广东，另一家位于广西，有幸去拜访过两家企业的董事长，对我观念影响还蛮大的。
这三家企业让人惊叹的做法：
温氏股份：采用“公司+农户”模式。温氏提供平台，带领5万多个农户发家致富。温氏采用的“公司+农户”模式，过去40年取得了成功，未来30年，依然有生命力。
力源集团：采用全员持股模式，近万名员工持有公司股份。管理简单高效，员工自我驱动。力源集团深耕广西，在饲料行业一方独大。
海大集团：采用“服务营销”模式，近万名员工深入基层为养殖户提供服务。海大集团极其重视科技，战略极其清晰、业务聚焦、务实；每做一个市场，必做到第一或前三。
功成不必在我。我有更大的目标。
如何分配奖金
最近发年终奖，我在这方面经验很少，公司激励机制也不完善，不知道如何操作。之前我思考过这个话题：
“员工做到什么能得到什么”是薪酬制定的基本问题。企业一般会把薪酬拆分成工资、奖金、分红/股票/期权、其他福利，工资是发给责任的（公司有没有业绩都得发），奖金是发给业绩的（有钱就发，没钱就不发），分红和股票是用来绑定可以长远走下去的人才的。（见：https://wuyaluck.com/2023/06/17/2023-06-17-HR-Management/）
不同行业、不同业务、不同职能的员工、老板的价值观，决定了奖金分配模式。比如，职能部门（无法直接算出业绩的），大部分公司的年终奖是1-4个月工资（13薪-16薪）；销售人员是提成（有的公司会预留部分提成年底发，防止销售流失）。
总结起来，基本原则：公平、公开、公正；谁创造的价值大，谁就分得多。激励创造更大的价值。
那具体如何操作：1）盘点：进行财务和业绩盘点。2）预算：确定明年预算。3）商讨：确定后，在内部达成一致。有规定的，按照规定执行。4）发放：奖金下发。
关于经营
客户交费快慢背后透露的一些现象
10-12月上旬的工作更侧重销售，我发现销售是一件非常有趣的事情。
销售为什么重要？一个企业只有三件事：创造产品、营销产品、复制放大。大部分企业，如果有一人特别懂技术（创造产品）、一人特别懂营销（营销产品）、一人特别懂团队管理（复制放大），一般发展得较好。（前提还是选择正确方向）
虽然我销售做得很烂，但越做越顺，销售额还可以。这得益于学了行为分析、信息分析，比较有同理心。但还是略显内向，踩了很多坑，也得到了不少经验教训。
我前后大约沟通了X位客户，其中%是董事长和总经理。交费快慢背后反映的一些现象，试图归纳几条：
特别认可公司品牌和你的，立马打钱，不讨价还价。认可来自口碑，转介绍成功率更高，这类客户一般企业做得还可以，最典型的如木子禽业、扬翔股份。
这背后反映了，营销需要“三化（质量显性化、价值数据化、效果案例化）、三户（粉丝户、重点户、示范户）、三会（大会造势树标杆，中会聚力催成交，小会交流解疑难）”。
不是所有人都认可你，要经营认可你的客户。典型如和盛集团，花费1W+营销成本，但其企业发展阶段，并不适合公司的服务，所以最后没有打款，应该早早放弃这个客户。
不舍得分钱、不诚信的企业难以做大。典型如某家企业，老板自己赚钱，但不舍得给员工分钱，本来处在很好的行业，但是一直没有做大。
不做付不起钱、难要钱的客户。
成本把控
这个月特别忙。不过我对压力不可控情景处理，相比18个月前，上了至少1.5个台阶，对突发情况也能想出解决方式。
这两天盘点公司财务，相比去年，营收得到较大增长，运营成本有所降低。但是整体成本结构不合理，我今年把一些不合理的成本都砍了。这主要是老板不关注，之前都是管30-50亿营收的集团，加上是国企，对一些成本没概念。中小公司不一样。得关注写字楼每平米价格、免租期等等。
不同的业务，成本和营收结构有所不同，需要详细拆解分析。公司最大的一项支出是人工成本，而人工成本中，五险一金比较高，公司用人成本是员工工资的1.5倍（50%左右用于缴纳五险一金），员工到手工资是总工资的70%左右（30%左右用于缴纳五险一金）。
相比上海、深圳，北京人工成本太高了。北京并不适合做商业，长远看我必然去珠三角、成都。
下午和合作的财务公司老板交流，我才知道还有这么多合理避税方式。
再次验证了，收入不一定可控，但是成本是硬支出，要最小成本，做大利润。
回归常识
公司成立5周年了，我入职公司也有3年了。3年前，放弃大公司工作机会，加入小公司，有得有失，得到的多于失去的，并不后悔。如果当初我选择大公司，会再走几年弯路。
复盘公司这5年做对了什么、做错了什么、沉淀了什么、和预期差距、推演增长模式等。公司至今没倒闭，一个重要原因是：持续为客户创造价值，客户口碑一直很好。
组织发展好坏衡量指标：绩效。是否绩效导向。
牢记三句话：对外为客户创造价值，对内提升员工价值，健康的组织文化。
而对外决定对内：如何解决客户问题，为客户创造价值，决定企业流程、团队。
管理半径：直接管理人数不超过7个，最佳实际上是四个。应该关注这四个人的能力。
踢皮球：其他员工有业务问题不能直接找你，如果每个人都找你，你会忙死。找到你，你也要把这些事情踢回负责的人解决。
技巧：为了避免和一线员工距离太远或者查看动作在一线是否变形，怎么办？抓典型，在整个组织宣传。
不懂就问、懂了装不懂、不懂就是不懂。
并非项目越多越好。分清楚每个项目价值，资源投入。
此处省略操作细节。
时间分配
时间分配犯的错误
问题是解决不完的，要关注主要矛盾的主要方面
目前卷入了很多项目，对我的时间和项目管理能力带来了很大的挑战。这是很不错的练手机会。我试图把事情做得尽可能漂亮，并且最大限度吸收经验教训。3-5年后回看这段经历，必然会觉得这么小儿科的事情，为什么要焦虑、头脑混乱。
我犯的错误如下：
1、主线不清晰。
没有抓住核心点。没有找到一个点解释为什么做，做什么，怎么做。并且把这个点清晰地传递给组织。
主线是一个点。这个点回答了：用XX产品或服务满足XX用户XX需求，最终赚的是XX钱。这个点应该是客户需要、自己能做、做得比竞争对手好。
可以往下拆解为从目标、业务线、组织线思考。
2、分不清重点。
没有划分项目层次，眉毛胡子一把抓，逃避解决难题。
按照重要程度，要把项目划分为重点项目、一般项目、练手项目。
按照交付结果，要把项目划分成超预期交付、按预期交付、风险项目。
3、不懂借力。
所有事情亲力亲为，向上管理和调用资源能力还不行。
4、不懂闭环，不对结果负责。
把不同事情混在一起，不懂得一个时间段处理一个事情。来一个任务，就立马解决，结果导致重要的事情没交付结果。
衡量我做得好坏的唯一指标是结果，没有结果，做的就是无效动作。
5、忽视人的因素。
沟通时沉迷在自己的世界里面，没有考虑对方的处境。缺乏与别人眼神交流，边和别人说话，边处理其他事情。
沟通时用语不清晰，导致别人没有理解要干什么，需要对方干什么。
事情划分
今天提到这种划分方法不对。这样划分，只会被无穷无尽的事情消耗自己的时间。
那怎么划分更合理？
什么能立马赚钱就做什么。赚钱只是结果，背后是对客户需求把握，市场是检验工作有没有效的唯一标准，不讲求苦劳，只看功劳。一切以市场需求为导向。
项目制划分。类似温氏集团公司+农户模式、打土豪分田地模式。怎么样把大家团结起来，打游击战，赚外部人的钱，而不是内部人的钱？
切分组块。所有动作统一到一个大目标下，大目标下做的事情不超过四个组块。
那最最最关键的是什么？做出来一个成果/案例，让合作伙伴看到你的能力。而这个成果来自局部市场突破：我们能做、有市场、别人做不过我。
做事常犯的错误
要实现的目标：G
实现G的关键节点（里程碑）：A、B、C。
实现关键节点要做的任务（满足条件）：
- A：a1、a2
- B：b1、b2
- C：c1、c2
我们经常犯的错误是：
1、认为目标是按部就班实现的。还采用学生时代的做题思维。
实际上，目标、节点、任务均非完全确定，存在不可知信息。
在执行过程中，需要区分目标、节点、任务中的哪个出现了问题。然后针对性调整。
2、没抓住目标、节点、任务中的关键点。比如，选错了实现目标的节点。缺乏系统思维和抓主要矛盾的能力。
3、不注重量级跃迁，关注系统内部。比如，一直纠结节点下的具体任务，始终无法达到节点。
比具体事项更重要的是突破某个量级，有时为了突破某个量级要采取非社会规范的做法。
4、等、靠、要思维。总想靠别人，依赖组织，没有形成个人根据地。