《麦肯锡卓越工作方法》是我的职场启蒙书，最初接触这本书是在大三暑假在管理咨询公司实习时，当时利用午休时间看的。3年后，再去看这本书，里面讲的道理并没有过时，仍然值得在工作中运用。

做正确的事，优先于正确的做事

工作是以达成目标、取得结果为导向的，成果有大有小，这就决定了企业愿意付给你的薪酬——企业的薪酬是付给创造价值最多的人。有的工作起早贪黑，干起来非常幸苦，但却是简单重复的劳动，创造的价值增量非常有限。那些为公司带来销售收入，或者不断增强公司在市场中竞争力的工作，才是参与价值分配最多的工作。做正确的事，意味着，关注什么事情能够带来价值增量，增强公司的核心竞争力（或者护城河）。

如何辨别是否在做正确的事：第一条是走正道，复合政策规定。认真研读国家政策，不要想着打“擦边球”，你说要去建设一个污染严重的工厂，做P2P，不好意思，这事情不符合国家政策。第二条是顺应时代发展，虽然谈趋势比较虚，但是身为其中的个体，还是需要关注，不要做不符合趋势的事情，比如找工作，选择新兴的行业和职业，发展机会会更多。

说得具体点，为确保在日常工作中做正确的事，你要时刻问自己：我的最终目标是什么？在这件事情上的投入，能带来多少产出？工作中，常见的场景是，领导让你做什么，你就做什么，完全把自己当成执行任务的工具人，并不是去思考任务背后的目标，是否有可以优化和提升的地方。

要事第一

这点不用多解释了。把80%的精力放在处理20%的重要的事情上面。

天天开无聊的会议，有关没关的人，都叫去开会，耽误别人的工作，这就是没把要事放在第一位。

天天忙着救火，处理各种紧急的事情，忽视真正重要的事情。紧急的事情，真的紧急么？如果每次都出现相似”紧急“事情，那你就应该好好反思一下，是不是流程出了问题，形成并优化SOP，才是解决之道。

每个人也应该把要事放在第一位，一个技巧是以3个月为一个周期，这3个月内，只完成一项你认为最重要的任务。我的读书计划是，每年一个大的主题，每3个月一个小的主题。

关注大画面，同时关注细节

你要关注整张中国地图，但是也要关注你生活区域的街头小店，路边小吃。这两者并不矛盾。不关注大局，你会迷失在无尽的细节之中，不关注细节，你无法落地你的想法——破局点隐藏在细节之中。

一个项目组中的人，不仅仅是项目经理要关注最终的结果，每个项目成员都应该了解整个项目的背景、项目流程、项目需要达成的目标，在这种认知的基础上，每个成员确定自己在整个项目中发挥的价值，应该扮演的角色，需要和谁配合，找谁要资源等等。

做管理咨询的人，经常容易把自己变成做PPT的人，而非思考的人，投入大量时间在PPT美化，构建精美的图表。PPT美化当然重要，但是内容更加重要。不要死守一棵树，放弃整片森林。

时刻关注你的最终目标

人是受目标驱动的，公司更是。各种战略管理理论，都在不断转换视角回答公司如何实现长久的盈利，他们本质上都是想通的。

当迷失时，想想你当初为什么出发，你的目标是什么。

第一个方式是，不断的问为什么。多问几次，你为什么做某件事，你就找到了你的初心。下图是一个用问“为什么”找到问题本质的经典案例。

第二个方法是，把你所敬仰的人全部列出来，然后思考为什么敬仰他们，在这些原因中，找到一项你敬仰他们的共同原因，你人生的价值观就初步成型了。

时间管理

你管理的不是时间，而是你的注意力。 我们热衷于管理时间，实际上是把注意力放在最值得做的事情上——想做的事情总是太多，但你在一段时间内关注的事情是有限的，你不可能既开车，又吃饭，又打电话。一段时间内，最重要的事情，只有一件。问题是，你要先清楚你想要什么，什么事情是你时时刻刻想做的。

剥削机器。 重复出现的事情流程化、自动化。去创造，为世界留下不一样的东西。

借用别人的时间。 时间都标着价，有些人宁愿出卖自己的选择权和时间，也不愿意做出改变或者冒险。你可以理解为，支付金钱去购买他们的时间。比如，你购买一本作者用了一生心血总结的经验，你购买了他的经验；你向专家付费咨询，你购买了专家通过几千小时、无数失败总结出来的真知灼见。

写在前面：

本篇是《社会心理学》的读书笔记，写于大三，只写了前七章。在读俞军老师关于产品经理分享时，他提到《社会心理学》是产品经理入门必读的三本书之一。我对这方面知识比较感兴趣，大三时看了不少认知心理学、社会心理学方面的书籍。这片笔记纯粹是摘抄，有一定的参考价值，遂分享给大家参考。

第一章 社会心理学导论

重要问题 :人们之间如何相互联系,相互影响

价值观影响行为。 人们会潜意识的忽略自己不在乎的东西而去关注自己感兴趣和对自己重要的东西，影响行为。很多东西都不可能完全客观的看待，潜意识里面存在的一些视角很难改变，所以时刻提醒自己站在客观的角度。

一个好的理论:大量的现象,事实进行有效的总结,预测未来实施方向.总结过去指导未来.

社会心理学研究方法:相关研究,实验研究

第一编 社会思维

焦点效应 :把自己看做是一切的中心。

1.自我概念

• 自我参照效应： 我们对自我感觉处于世界核心。我们把自己看成世界的核心，因此我们会高估别人对我们行为的指向程度，把自己当做主要负责人，实际上自己只占有很小的一部分。

• 自我证实行为： 我们会努力证实自己的行为是正确的，证实自己属于或不属于某个团体

• 社会比较： 潜意识的把自己和他人进行比较，看看自己和他人有什么不同，从而确定自己的感知。别人比你丑时，你会觉得自己更加漂亮。

• 积极信息可以提高自己的自信，当别人认为我们更好时，我们也会把这些积极的信息融入到自我概念和行为中去。

• 我们不是在乎别人是如何评价我们的，在乎的是别人评价我们时的感受。

• 在预测自我行为时很多时候表现得过于乐观，在悲观情况下会高估事件带来的持续性影响

2.知觉的控制

控制点：潜意识里面暗示自己能够完成某样事物，充分激发内心的知觉，或许就可以完成。给予自己积极的暗示能够促进自己更加成功

3.自尊

自我服务偏见： 加工与自己有关的信息时会出现一种潜在的偏见。

\1) 把成功归因于自己，把失败归因于外部

\2) 与他人相比，认为自己更好

\3) 盲目的乐观主义，结果影响最后的结果

\4) 虚假普遍性独特性：高估别人对我们观点的接受程度，高估自己的独特价值和行为。

\5) 当个体不被肯定时会找理由进行推脱，攻击他人行为等方式肯定自己

总结：

• 正确看待自己，客观评价自己，自己没有想象中那么重要。

• 学会给予他人以赞美，重视别人的价值，发挥别人的积极性，创造性。

第3章 社会信念与社会判断

归因理论 :描述我们怎么解释别人的行为.分为内因(性格)和外因(情景性归因))。观察别人时会把别人的行为归结为内因，而把自己的错误归结为外因。

当一个事件摆在我们面前时，我们会从自己的知觉(直觉)去解释，很难完全做到客观公正的去解释，启示要多角度，客观理性的看待事物。

当一个信息先入为主时，我们很难纠正这个信息，我们越是想证明自己的解释和理论是正确的，我们就越对挑战自己的信念信息更加封闭。——-从相反的观点考虑

我们都会选择性地注意、解释和回忆某些事件以支持自己的意见，我们的社会判断是集观察，期望，热情和推理为一体的综合体。

直觉： 第一反应，潜意识判断。代表性直觉—-人们总会对人贴标签，认为其具有某些相似的特征。对比判知——-对比好的感觉到遗憾，对比更差的感觉到更好。

期望实证 :当一个人坚信某样东西时,最终结果很有可能就是他想的那样。

总结：****客观、直觉性错误

第4章 行为和态度

决定： 当在两件事情之间做选择时，一但选定我们会倾向于看到没有选择的好处，选择部分不好的方面。但是随着时间流逝，我们会想办法证明自己的选择是正确的。

行为和态度是相互影响的 ,这种相互影响有的是来源于外部压力。最难做到的是知行合一，知行合一那么行为态度是统一的，这个时候可以发挥习惯的巨大作用，同理：一个人想要改变可以从他的思维开始改变，同时也可以先改变他的动作，但是动作改变切不可流于形式没有任何实质进展。

第二篇 社会影响

第5章 基因、文化和性别

1.自然天性和文化多样性对人类的影响

从进化的角度看人类保持着祖先留下的某些特征,至今任然相似,生物观点看人类做的努力是为了生存和更好的繁衍后代。

环境塑造了人，环境不同文化不同，人对同一件事情的判断也是不同的，价值选择也会有所不同，当和不同背景的人接触时，关键是求同存异，允许别人以不同的方式存在，那是必要的。

文化规范性：文化对行为起到规范作用，存在差异的人之间需要建议一套交流体系。比如中国古代建立的三纲五常制度，企业建立的企业文化

2.社会角色

社会角色会形成一个人文化，做用会内化，最终影响这个人的行为。相同社会角色的人有一些相同的特征，在穷也要站在富人堆就是这个道理

扮演一定的角色会内化自己的行为。

3.性别的相似性和差异性

1）独立性和联系性：女性更注重亲密性，谈话更加注重私人生活

2）社会支配性。指示性领导，民主化的领导

3)性爱。求爱不对成性

4.性别与择偶偏好

与进化精密联系在一起。男性考察的是如何将自己的基因更加广泛的传播出去，而女性会更加谨慎的处理自己的繁殖机会，注重选择专一且有能力照顾自己的男性。

总结：

环境和个人是相互影响的，人是环境的产物，环境不同，最终表现的特征也不同，只有包容看到他人好的地方，求同存异，在这样的文化环境下交流才是人类生存和进化之道。

第六章 从众

1.从众定义 :顺从,接纳。影响服从因素—同理心，权威，个人魅力。迫于社会压力人们会产生从众，先入为主的观点会对人产生持续不断的影响。

2.从众影响因素（预测从众）

• 群体规模。对某种认同越多，其他人效仿的也越多

• 群体意见一致。

• 地位高，有吸引的人时。

3.个体从众原因

被群体接纳，免遭拒绝。 人都不喜欢被孤立，被他人拒绝

信息影响。 当对某件事缺乏信息，把握不大时或者缺乏独立判断某事时候。

受到个体价值观，所处文化环境及当时具体环境的多重影响。

做自己的事情，保持独立思考，如果你感觉良好就做下去，不要从众，仔细思考自己

第七章 说服

1.说服的途径

中心途径 依赖于从逻辑出发思考，说服效果具有持久性；外围途径 通过外部的压力，视觉刺激等被说服。中心说服让人走心，让他知道这些行为和他有关系——说服一个人一定要让他知道这样做对他的好处，让他从心里明白重要性。

谁—通过方式—内容—谁

2.传达者

1）权威性。传达听众赞同观点开始（引起共鸣）；某一领域的专业能力。

2）客观性。站在客观立场，而不是一直让别人感觉你就是为了说服他。

3）个人偏好。明星或某个人的好感

4）讲话果断，语速快，表现出自信

3.说话的内容

1)听众不同，偏重于情感说服和理性说服是不一样的

2)好心情。

3)唤起恐惧。

4)首因和尾因效应。

4.沟通渠道

1）主动沟通和被动沟通、主动接受和被动接受

2）展示形式。直接说，文字，图片，视频

5.邪恶宗教洗脑流程

1）让别人相信你（套近乎）

2）进入小团体。参加小团体的活动，营造氛围，让你时刻成为焦点，受到大家的重视。

3）和你谈论理想，或者埋藏在你内心未被满足的东西。（形成团体归属）

4）团体闭塞。和外界接触变少，只和内部成员交流，形成很强的粘性，此时愿意为团体做事。

6.如何抵制被说服

理性分析，勿忘初心

总结：

• 说服别人之前还是先把自己说服吧

• 忽悠别人也勿忘初心

在对方不友好的沟通氛围中，如何给予积极回应？

• 换口径。偷换概念，换成表达的另一件事情。
• 换时间。征询对方解决该问题的另外一个时间。
• 换场合。沟通升级和降级，明确怎么把自己的目标达成。
• 换角色。别人向你问的问题，你反过来请教别人。

真话不全说，假话绝不说。

开放性 = 扩大共识 + 消除盲区。开放性是要交换信息，增加自己的信息量，而非否定对方。例子：某产品经理让罗胖提建议，罗胖提出没有某个功能，产品经理回答这个功能上线了，是你没找到。共识是你知道，我知道。

请人办事，把自己的目标，转为我们的目标，并且给出解决方案。例子：想约对方谈某个合作，对方回答没有时间， 那就约中午吃饭的时间，其他时间等等。

建设性：

• 只要对方没有立马拒绝，就可以提供阶梯，不断打消顾虑，帮助客户决策。
• “你看，这个工作现在进度有点有点拖后了。咱们商量一下，我能替你做点什么，帮你把这件事给办成了？”
• 开会结束后，请客户给你提要求，落实后，下次再请他提，几次下来，客户会觉得你非常懂他。
• 不要说不可能，而是给出一个建设性的方案，并且落地。

如何介绍自己让别人印象深刻？

• 展现有共同特点。同乡、同事、同好、同校。
• 展现你对对方的关心。可以通过朋友圈或者社交账号查看。

如何赞美对方？

• 寻找差异点，并放大。
• 赞美具体的行为，赞美别人的改变。
• 赞美别人对你的改变或者影响。因为XX，改变了XX行为。
• 经常赞美别人。

组长批评组员方式不对，你可以直接说：“你这么批评人不对，正确做法应该是这样。”但更好的做法是：“你现在带5个人的团队，这么干挺好。但是将来带30人，甚至300人的团队，肯定得换个方法。你要是想进步，想带大的团队，我来教你一下，批评人也是有讲究的。”

如何安慰对方？

• 感受对方的感受（重复出来），注意尺度。比如生病住院，主动问：（在XX方面）需要什么帮助？
• 提供支持

批评别人不要否定对方，目的是解决问题，以第三方视角指出对方问题，并且提供解决措施。

不要用“提意见”，用“提建议”，不要让对方产生防御对抗的心理。

如何主持会议？

• 主持人作用：把握会议节奏，引导会议方向
• 明确会议目的。达成共识？解决XX问题？推进XX事？
• 设计规则。开会前明确规则，比如准时到场，提前准备XX材料；发言时间。
• 会前了解大家情绪等（看是否有必要）
• 全程控场：
  • 会议开始前，可以和在场的人寒暄（使用请教的方式）
  • 开场后明确目标、规则
  • 会中敢于打断。1）跑题了，提醒回来；2）发言时间过长，拉回来
  • 会后总结，关闭会议

表达感谢时，可以使用开放选项：“特别感谢你，有什么用得着我的地方，你可千万别跟我客气。”

如何拒绝别人？

• 给出真实的想法，不要拖泥带水
• 给出替代方案。1）把这件事介绍给另外一个人；2）如果对方怎么样，我才怎么样。“我可以答应你，但我有一个条件，请先满足我的条件”。比如，老板让你做一个很着急的项目，你可以说“行，但是我一个人实在忙不过来，能不能给我加个人？”

闲谈要传递尊重和价值：

• 传递尊重：请教对方擅长的问题（不要用封闭性的提问），坦诚
• 传递价值：专家型社交高手；提高自己的辨识度

内容来源：《沟通的方法》 脱不花

西蒙的预言，在几十年里逐渐实现。当计算机运用到管理上后，过去的管理决策方法也发生了改变。

对于企业管理者，最重要的工作是：决策和沟通。

决策并非只有做出选择这一个动作，还有决策前收集信息、调查、分析等动作，而这恰恰是很多人忽略的，他们把决策简单的理解为在关键时刻，在十字路口做出选择这一个动作。

按照西蒙的分类，把决策分为程序化的决策和非程序化的决策，这并不代表只有这两种决策，而是这两种决策构成了决策的区间。程序化的决策即某个特定问题反复出现、重复重现，每次决策方法都一样。对于这种事情，就要形成标准化流程（SOP），比如报销、发工资等等流程。

还有一类非程序化决策，难以形成特定的流程。

任正非经常讲“灰度认知，黑白决策”，和西蒙对两种决策的看法如出一辙：世界大部分灰色的，只有少数几块地方是纯黑和纯白的。

西蒙对决策的分类给我们的启示：常规性、反复性的决策，把其标准化、流程化；在做出决策前，不能非黑即白，需要广泛了解信息，获取对事情的正确认识。

西蒙在这本书中预言计算机辅助决策后，新的组织形态与原来的组织形态仍然有很多相似的地方。包括：

• 组织由三个阶层组成。基本层是物质生产和分配过程的系统；一层是支配该系统日常作业的程序化决策过程（可能大规模自动化）；一层是控制基本层并对之重新设计改变和改变价值参数的非程序化决策。
• 将来组织仍然是阶层等级形式。组织分为几个次要部门，次要部门又分为更小的组织单位，依次类推。但是，组织中各部门的重要性及部门间的界限会被打破，产品部门变得更加重要，采购、物流、销售之间的界限逐渐模糊。

当前，计算机介入决策，把简单重复的决策逐渐自动化，信息在组织之间流动速度加快，组织效率得以提升，组织中的个人变得更重要也没那么重要。简单重复的事务性工作，计算机做的比人更好更便宜。大型企业一半会设置辅助决策的部门，比如战略规划部、数据分析部门，这些部门的作用是为决策者提供决策需要的信息，充当类似情报部门的工作。

决策的好坏高低有判断标准，一般看决策对这件事情，是产生了正向的影响，还是负面影响，或者没有任何影响。我们常看到办公室小白领或者某些知识分子，说得头头是道，似乎做出的决策也很合理，但是真要让他们按照自己做出的决策去执行，他们多半会后退，不敢去执行？为什么，因为他们是基于自以为很了解社会，而做出的决策。说这个例子的意思是：用计算机辅助管理决策，更需要谨慎，回到事实，不然你会被各种高大上的图标、看似逻辑严密的分析所迷惑。

致敬西蒙，《管理决策新科学》中的思考，你让我理解了决策并非完全理性，很难做到完全理性。

看到观影的很多人，都认为电影中的列车隐喻社会运行规则。列车隐喻社会，车厢隐喻每个人在社会中的位置。

一是位置。电影中的女部长、以及威尔福德重复了很多遍的经典台词：每个人都有自己的位置，在属于自己位置上待着就没有事。每个人在列车的哪一节车厢，在上车买票时，就已经决定了，头部车厢的人有牛排、寿司、澡堂、酒吧，而最末节车厢的人，相互残杀，吃着蟑螂做成的食品。末尾车厢的人想反抗，那就暴力镇压。

一是平衡。威尔福德对男主说，每节车厢都是环环相扣的，需要保持平衡，保持74%的人口平衡。

这列车错在哪儿呢？错在车厢之间没有流动性，没给最末节车厢的人选择权，没给他们希望——只要XX，就能进入靠前车厢或头等舱。每个人都有追求美好生活，改善自身处境，向更好位置奋斗的想法，这是人性，改变不了。但是，社会资源是有限的，你想往上走，就会触动既得利益者的利益，而影片中的列车并不会产生增量价值，想想这是多么内卷？你看，最后把车门炸开，冲向列车外面的世界，原来列车里面的很多矛盾，就自然而然的消失了。

怎么解呢？三个方法，一是国家机器做大蛋糕的同时，分好蛋糕；第二个方法是给予人阶层流动的希望和途径（最终不能实现流动，当事人会会把大部分原因归结在自己的资质和努力上）；第三个是通过教育，或者社会价值观的引导。

除了把列车比喻为社会外，比喻成企业有何尝不是？企业的商业模式最核心的是如何赚钱和分钱，分钱决定赚钱。

最近，想清楚了为什么要努力赚钱，无非是追求“自由和自我价值实现”。

我相信，每个人都会在自我认同的位置上，实现自我的价值。

语言不是思想的外衣，而是思想本身。一个人的使用的语言背后，反映他说话的目的、动机和意图。表达方式有很多种：“交谈、谈话、对话、谈心、协商、谈判、讨论、争论、辩论、争辩、说服、劝告、商量、商讨、聊天、谈论、对谈、谈天、闲谈、闲聊、会谈等等”。每一种表达方式，都有适用的场景。

深入的了解对话，这本书值得一读。《对话论》详细地反映了戴维·伯姆的对话理论，探讨了如何对话和沟通。本书的作者戴维·伯姆（1917年12月20日－1992年10月27日），是20世纪最伟大的量子物理学家和科学思想家之一。

这本书，不乏作者关于对话的深刻认识，作者认为“对话的目的，就在于对思维的全部过程进行探索，进而改变人类在集体中的思维进程和方式”，通过引入「思维假定」，「共享性思维」、「集体思维」等词语，对“对话”进行了“思考的思考”。

为什么要进行对话？

一言以蔽之：消除对话参与者默认的思维假定，对讨论的话题形成共识。

我们每个人都有看待事物默认的思维假定，关于个体利益的假定、集体利益的假定……这些思维假定来自个体生活环境、经历。你很熟练掌握的技能或者习以为常的事情，实际情况是别人根本不知道，比如，你让新入职的同事协助完成某项你觉得很简单的任务，可他却因为不知道流程，耽误了进度，你的思维假定是流程是XX，很简单不同和新来的同事沟通。

还有一种常见的情况是，当你的观点受到质疑时，会无意识的进行反驳，捍卫你的观点，别人反驳得越猛，你越坚持自己是正确的，即便你已经发现自己的观点错了。

深层次的对话不是固执己见，不接受参与对话的人给你的新思想，而是交换思想，共享信息和意义。对同一件事，每个人的「思维假定」（或者说固有看法/默认假设）可能不相同，这些看法可能都没有错，只是立场不同导致的，而对话的意义正在于发现和改变对话者的思维假定，获得新的认识，达成共识。

如何有效的对话？

戴维·伯姆给了一种方法：1）对话的基本形式是让人们围成一个圆圈（便于面对面交流）；2）对话中人人平等，没有身份的差别；3）不要否定对方；3）对话的群体保持延续性，隔断时间可以继续参与其他话题的对话；4）关注对话的过程。

还有很多对话的方式，最核心的是：保持开放；关注自己的思维假定以及其他对话者的思维假定，并分析思维假定是如何产生的，想办法达成共识。谷歌内部开会有个要求，要提前把会议资料发给大家，这样做的目的是让参与者在开会前明确自身在会议中的角色，减少无谓的时间浪费。

在对话中，你有思考自己的思维假定么？知道对方的思维假定是什么？

当你最初加入一家公司时，总是雄心勃勃地想大干一场。但是没有过多久，你发现提的方案，上级和领导不认可，你自认为做了很多工作，可业绩贡献却很少。于是，你的热情开始消退，怀疑自己不适合这个岗位，甚至萌发了换工作的想法。

上面描述的情况，在工作年限在3年以内的职场新人，以及创业公司或者大公司的新业务部门，是很常见的。

那如何快速融入一家新加入的公司，以及如何在公司里面快速成长呢？或许你看过很多建议，比如要尽快熟悉业务、积极主动、要有主人翁精神等等。本文从组织和个人的关系的角度，提供参考建议。

到底什么是企业？

企业运行的基本逻辑

你是否想过，为什么要到公司里面工作？员工和公司是什么关系？

实际上，公司是组织的一种形式。那什么是组织呢？组织是为了实现特定目标而组成的有机整体，理论上，2人及以上就存在组织。国家、宗教、学校、军队、家庭都属于组织。当组织存在的目的是赚钱时，这个组织就是公司（或称为企业）。你可能会说，有的企业除了赚钱外，还承担了很多社会责任，比如解决就业、改善生态环境，企业存在的目的不仅仅是赚钱。的确是这样，我很敬佩那些秉承“利润之外的追求“的企业，但如果一个企业不赚钱，就不符合商业的基本规则，这样的企业难以长久经营下去。

在谈论员工和企业关系之前，先看一个小故事：

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小明发现A小区门口的火锅店生意很红火，想想自己从小一直在四川长大，不知吃了多少火锅，对火锅还是很有研究的，于是寻思着在自己住的小区B附近也开一个火锅店，他找到了小王，两人调研后，决定一起干。  
  
做生意，得有本金租房租、装修、买食材等等呀。于是，小明出资20万，小王出资10万成立了“辣翻天火锅有限公司”，这30万，就是公司的初始资本，小王和小明是公司的股东。  
  
有了初始资本后，辣翻天火锅店开始租房，装修，招员工，结果要40万才够开业，于是他们向小赵借了10万元，承诺半年内还钱，并支付6%的利息，小赵就是他们的债券人。  
  
两个月后，火锅店开业了。火锅店沿着采购食材---员工加工---顾客消费---顾客结账---采购食材，这样的顺序有条不稳的运行着。  
  
经营一个月后，火锅店营收30万。这20万元股东能全部分了么？显然不能。要支付员工工资、支付借款利息，支付税收。  
  
这些款项支付完后，还要预留一部分资金用于采购原料。最后，剩下的钱，股东们才可以分。  
  
这一算，毛利30%。  
  
为了尽可能多的赚钱，小明给员工们定了考核指标——业绩的衡量与翻台率挂钩，翻台率越高，奖金越高。于是，所有的员工的工作，都围绕着翻台率这个指标去做。  
  
运行了几个月后，股东们发现，毛利变成了70%，还清了债务，实现了盈利。  
  
股东们计划开分店。  
  

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这个故事，说明了企业运行的基本逻辑：

• 股东投入自有资金或者借款，然后把各种要素（包括原材料、生产设备、厂房、员工）组合起来，生产出产品或者服务，卖给消费者。整个过程我们把他称为企业的价值链。
• 企业的收入来自对外卖出的产品和服务，对内的采购、生产、管理环节都是成本。德鲁克认为，“企业的唯一使命就是创造客户“，企业的所有工作都围绕着”营销和创新“两项基本职能展开。
• 企业赚的钱是收入与成本之间的差额。但是并不能获得所有的差额，这个差额要分给利益相关者，如债权人、员工、采购商、交税等等，最终剩下的钱才属于企业主。
• 企业主希望尽可能多的获得剩余价值。比如希望投入1块钱，赚回来3块钱，分给利益相关者后，剩余2块钱。
• 企业主为了多赚钱，要么提高销售收入，要么降低成本，要么提高企业的运行效率。
• 这里说一下企业运行效率。比如，A B两个火锅店都投资了40万，毛利率60%，净利率10%。A火锅店翻台率为4次/天，B火锅店翻台率为2次/天。在初始投资、毛利率、净利率相同的前提下，A火锅店年净利润率为40%（10%* 4），B火锅店年净利润率为20%（10%* 2）。这解释了，薄利多销为什么能赚钱？因为资金的周转效率高。

员工与企业的关系

理清企业运行的基本逻辑后，可以看到企业和员工之间的关系：

• 企业雇佣某个员工，是为了让员工达成组织制定的某个目标或组织期望达成的某个成果。 所以，一切的管理动作，都是成果管理。员工入职某家公司，是利用自己的脑力、体力、关系等换取收入。企业按时支付员工的工资；员工上班不摸鱼，对得起企业支付的工资，是商业的基本准则，但很多人并没有清晰的认识到这点。
• 企业会考虑员工的投入产出比 。投入产出比不合算的员工，迟早会被淘汰（如果企业里面有太多磨洋工的人，企业离破产也就不远了）。企业会用KPI、OKR等指导员工实现组织目标；用人才盘点及各种人力资源测评的工具，评估员工的价值。付给员工的工资，理论上小于员工创造的价值，比如你给公司创造200万，可能公司付给你的工资是20万。为什么会出现这种差别？因为公司赚的是组织系统的钱，员工是用劳动赚的钱。
• 企业的利益和员工的利益，不可能完全一致。 企业的追求是用尽可能少的工资，雇佣高效能的员工，员工追求的是钱多活少离家近。出现两者利益冲突时，怎么办呢？我去年深刻理解了一句话“公司不是你的家，公司也不应该成为你的家“。对于高管或者持有企业股份的人，应把集体利益摆在个人利益之前，太自私的人，做不成大事。
• 企业和员工应是合作的关系。 之前看到过一种说法，把自己当成一家公司来经营，把老板当成你的客户，同事当成你的合作伙伴，这种说法有一定道理，但是操作起来并不容易。我更倾向于把两者看作是合作关系，即使大多数情况下员工和企业合作处于劣势地位。双方要清楚合作的目标是什么，能互相提供什么 。理想的状态是彼此信任，两者相互成就。

很多时候，个人在组织中的价值很难单独评估，但我们仍然要记住保罗 · 格雷厄姆在《如何创造财富》中提到的理想工作：可测量、可放大。

• 可测量量。个人的回报应体现在为客户创造了多大价值，但是在大公司中个人工作无法分开测量，显然不具有可测量性。可测量性工作的理想状态是小团体及工作对组织的依赖性不强。
• 可放大。流水线上计件工资可以测量，但是依然无法带来个人财富，因为工作性质不具有可放大性。

寻找榜样，构建胜任力模型

那么，回到最开始提出的问题：

如何快速融入一家新加入的公司，以及如何在公司里面快速成长呢？

最快的方式是构建这个岗位的胜任力模型。如何构建胜任力模型呢？寻找这个岗位的专家或者你的榜样，尽可能的模仿他们。这和王兴进入新领域采用的方法类似：对于一个问题，王兴会先判断是新问题还是老问题。如果是老问题，他会问你，老问题一定有人解决或尝试解决过，那么标杆是谁，你找到这个标杆照着学就好。如果是新问题呢？一般没有新问题。

岗位的胜任力模型的内容包括：

• 这个岗位要达成什么目标？产出是什么？如何衡量工作成果？
• 主要工作内容是什么？
• 使用什么工具？
• 顶尖专家的思维方式是什么？
• 平时都关注哪些信息？读哪些书？看哪些网站？关注哪些公众号？参加哪些行业论坛？
• 从小白到专家的晋升路径是什么？
• 岗位的天花板何在？如何突破？
• 需要见那些人？做哪些项目？

接下来，按照这些内容，去规划你的时间，这样你的时间利用效率会大大的提高。

聪明的你会说，世界变化太快了，很难按照规划落实；从事的是新职业，没有参考的发展路径，怎么办？

遇到这种问题，有几种解决方法：

• 用可迁移的基础技能（如听说读写、认知能力、思考能力、共情能力等等），比别人学得更快
• 走到趋势的前沿，融入核心团体，和他们共同成长。
• 时刻瞄准你的目标，用结果说话，先开枪后瞄准，快速迭代。

组织依赖你？还是你离不开组织？

感谢这个时代，新职业层出不穷，自由职业者越来越多，个体的价值不断凸显。

我仍然记得阳志平老师一篇文章里的一句话：

当你从入职安人心智第一天开始，就应该习惯与众不同，独立思考，创造价值，那么，未来始终会是组织离不开你，而非你离不开组织。

强烈的动机比方法更根本，不管我们在哪一个组织，你要清楚你的动机是什么。

用用作品说话，你创造的价值越大，获得的收益就越大。