奖赏者的失败
老人的计谋
从前,有一个老人,每天下午都要被放学路过的小学生嘲笑,说他愚蠢、丑陋。一个周日,他想出了一个计谋,周一坐在门口的草地上和路过的小学生打招呼说,明天来这里嘲笑他的人,将获得1美元。周二,孩子们对着老人大呼小叫,果真得到了1美元,老人对孩子们说:“明天继续来,将给你们25美分“。想想25美分不算少,周三孩子们对着老人大呼小叫,老人给了他们25美分,并且对孩子们说:”明天继续来,将给你们1美分“。此时,神奇的事情发生了,孩子们嫌1美分太少,孩子们再也没来打扰老人了。
这虽然是一个故事,但类似的事情却经常在我们身边发生:孩子完成了作业,父母奖赏他一个小熊,下次再用小熊激励孩子们完成作业时,不起作用了;老板通过提高薪酬绩效激励员工,却发现用着用着效果不明显了;学生考试得了A,老师用棒棒糖奖赏学生,却发现学生的表现变差了。
为什么奖赏会失效?
被《时代周刊》描述为“可能是美国批判评分和考试等教育体制的人”,《财富》杂志称为”美国最猛烈批判金钱奖赏的人,艾尔菲·科恩(1957年10月15日-),通过大量证据发现:在家庭教育、学校教育、工作中充斥着通过给糖果、表扬、打分数、薪酬激励等方式,激发人们做某事,但往往事与愿违。人们一旦由于外在动机去做某件事,他们就会丧失对这件事的兴趣,但在现实生活人们却依然乐此不疲的错误使用奖赏。
做这个就能得到那个?
如果把某件事定位另一件事的先决条件,即作为达到另一个目的的手段,那么它就会被认为是不太想要的。
在家庭、学校、工作中,我们总是使用奖赏来激励他人做某件事情,但奖赏并非想象中那么有效:
第一,奖赏和惩罚一样,如果被奖赏者认为得到奖赏过程自身行为被控制了(做了这个才能得到奖赏 ),奖赏就带有被惩罚的性质。另外,如果没有得到期望的奖赏,反而会让人感到不愉快。比如,向孩子承诺完成了作业就可以得到糖果,但完成后,却因为孩子打碎了玻璃,不给他糖果了,这种奖赏会降低孩子下次完成作业的动力。
第二,奖赏会在人际关系上制造分界线,不利于发挥集体的力量。 比如,为了获得奖赏,展开不正当的竞争;本是团队共同才能完成的任务,却只给一个人奖赏,会破坏团队氛围。
第三,奖赏忽视了问题的原因。 比如,小孩子晚上不睡觉,为了哄孩子睡觉,承诺给他买新的玩具。但,你却并没有分析为什么孩子没有睡觉,可能是想陪你一会儿,孩子需要的并不是玩具的奖赏。再比如,最近员工的工作状态不好,你直接提出完成项目后加薪,可员工需要的并不是加薪,可能是更多的权限。
第四,奖赏会阻碍专注做事。 一旦一件事情和金钱、物品、被夸奖等奖赏挂钩,被奖赏者原来出于兴趣做的事情,变成为了获得更多奖赏而去做事情。做事情的创造性、内在动力下降了,做事的质量也下滑了。
对于简单、枯燥且重复的事情,通过奖赏能够提高人们做某事的动力,但并不意味着通过奖赏让人们去做那些不太感兴趣的事情,是最优解法:
奖赏激发的是人们做事的外在动力,几乎总是降低创造性。当任务无趣时,心理上是排斥做这件事情的,而奖赏带来的感受时“为了得到奖赏,我不得不做这件事,即使我不刚兴趣”,会产生被奖赏控制的感觉。
奖赏会促使人们关注某件事“怎么做”,而非“为什么”。通过奖赏激发学生学习兴趣时,会强化学生认为“学习是为了获得奖赏”,“学习是为父母和老师而学”的观念,这样的教育体制培养出来的学生,往往不知道自己真正对什么感兴趣。
激发人们做某件不感兴趣的事,奖赏并非唯一选择。可以想办法把这件事变得有趣;给予人们完成这件事情更多的自主权;诉说这件事情的长期价值和对其他目标的贡献。
表扬一定是对的?
为什么一些孩子受到表扬后,成绩反而降低了?员工受到表扬后,表现反而变差了?
第一,当一个人完成一件并不怎么难的事情受到表扬时,被表扬者会认为他不够聪明才受到奖赏 。这会导致在进行较难任务时,缺乏信心,影响完成任务的恒心和热情。
第二,增加要符合表扬者期望的压力。 这种压力会让人更加在意自己(心里想万一失败了怎么办),关注焦点并非在完成任务上,抑制积极性和创造性。
第三,表扬会使被表扬者为了避免可能失败的风险而选择更简单的任务,以一直得到表扬(心里想希望一直得到奖赏)。 比如,被表扬的学生害怕失败而避免做更难的任务。
第四,损害内在动力。 受表扬者得到的表扬诸如(干得好,你很有创意,你非常努力等),却得不到任务的具体反馈,往往损坏做事的主动性和创造性。
当表扬有了显著性、控制性、被期待的特征时 ,会降低人们对所做之事的兴趣。显著性指受到表扬像实物那样明显,抑制性指被表扬者感到表扬控制了行为,被期待指完成任务前期待被表扬。
正如科恩在《奖励的恶果》中所提:
表扬的目的是什么?正如滥用奖赏一样,真正重要的是,受益的不是接受者而是给予者。如果我们表扬别人,他们很可能会做我们所欲之事,这本身不仅对我们有利,而且还赋予我们权利感。受到表扬的人也会更喜欢我们,这又是一大诱惑。各种口头奖赏让人感觉受到控制,使人依赖别人的赞同,一般已证明与其他外在动机具有相同的破坏力。
对此,我们可以通过下面的方式表扬:
表扬时对事不对人 。“你这件事情做得太棒啦,把我们以往没有解决供应商难题都解决了,你是怎么做到的,能和我们分享一下么?”
表扬尽可能具体。 “你那天主动和叔叔打招呼,叔叔和你都感到很开心,你懂礼貌啦”
避免设置出竞争的表扬。 避免使用“你是班里最好的”,“是部门里最好的”,“是这几个人中最好的”。
反思奖赏
奖赏对谁有效? 奖赏对缺乏自主意识的人有效,比如动物、孩子、被收容的成年人,因为他们一直处于一种被需要的状态。
奖赏的效果能持续多久? 奖赏的效果并不如想象中那么持久。通过奖赏导致的行为改变,往往需要源源不断的奖赏维持。比如,孩子干家务了,就奖赏TA棒棒糖,多奖赏几次棒棒糖,孩子对此腻了,就不会有行动动力了。
奖赏究竟对什么有效? 我们潜意识里认为奖赏可以改变人们的行为,但却并没有深入思考被奖赏者在想什么?感觉到了什么?有什么期望和意愿。通常,奖赏对那些简单重复、不需要动脑的任务有效。但,会导致为了得到奖赏而行动,做事质量下降,缺乏创造性。在下面两个条件下,反而是有害的:被奖赏对象对任务本身感兴趣;需要解决的问题复杂,解决步骤不清晰。
奖赏失效很大程度上,是破坏了人类的核心动机之一——自主。自主(autonomy)是指个体对自由、环境控制和自由选择的需要,每个人都希望增强学习、工作及生活的自主能力。对生活中各方面控制越多,越能够感到自主感。比如工作中自主做事越多,越感到效率高;生活中有更多选择,越感到自主和幸福。
得当的奖赏能够激发人们做事情的内在动力和创造性,坏的奖赏会让做事的外在动力占主导。我们可以尝试用以下方法进行奖赏:
使奖赏尽可能的和任务相似 :比如孩子看完了一本书,可以考虑奖赏他看另外一本书。学生完成了某堂课,可以奖赏学习的优惠券。
最小化奖赏: 把奖赏变小,不要让奖赏控制(成为)做某件事的唯一动力。
保护内在动力: 对完成任务的过程给予反馈,让任务变得有趣,给予做事的自主权,而非”做这个就可以得到那个“。
先谈钱再忘掉钱
先来看一下,员工在什么情况下,更加关注绩效薪酬。多项针对员工在工作中最看重什么的研究表明,优厚的工资或金钱并不排在第一位,员工更在乎的是工作的意义,成长性,与同事的人际关系。当一项工作很枯燥、重复,或者员工不能获得成长性,或者感到受到控制,无法自主完成工作时,他会把注意力放在挣的钱上。
此外,不恰当激励(钱、福利等),会让员工认为做某件事情,是为了获得金钱,钱越多,越拼命。这会损坏员工做事的内在动机,他会认为完成某个任务是为了获得金钱,这样的心理状态,无法做出卓越的成果。
绩效薪酬的一个默认假设是,“有功之人必定会得到奖赏”,这个观点深层次的假设是“有功之人就应该得到奖赏”,这等价于“没有得到奖赏则没有功”,这显然是不对。
在制定绩效薪酬时,有一条原则:慷慨而公平的支付报酬,尽量确保不要让人们觉得受到了剥削,然后竭尽全力的帮助他们忘记金钱。这条原则包含两个方面:
尽量确保不要让人们觉得受到了剥削。 1)关注员工得到报酬时的感受,让其觉得报酬达到了期望值;2)公平的薪酬评价体系,避免员工之间产生“我做了这么多,却没有XX拿到的钱多”的心理;3)给予一些小福利,福利虽小,却能够提升员工幸福感。
尽全力的帮助他们忘记金钱。 1)工作中给予自主权,管理者对结果控制,而非过多干预完成细节;2)提供有挑战的工作,工作中让员工感到flow;3)给予员工清晰的晋升通道,知道前进方向,此处最重要的是有反馈机制;4)提供成长机会,让员工在工作中能提升能力并发挥所长;5)发挥团队价值,营造归属感。
End.