作者：Sam Altman · 插图：Gregory Koberger · 西班牙语翻译
原文：Startup Playbook
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我们投入了大量时间为初创企业提供建议。虽然一对一咨询始终非常重要，但我们相信，如果我们能够将这些建议中最具有普遍性的精华部分提炼出来，形成一套可供 YC 和 YC Fellowship 公司使用的手册，这将有助于我们扩展 Y Combinator 的影响力。
随后，我们意识到，为什么不把这些宝贵的建议分享给每一个人呢？
这份手册主要面向初创领域的新手。对于那些已经阅读 YC 合伙人所撰写内容的人来说，手册中的内容可能并不新鲜——我们的目标是将这些分散的信息整合到一个易于访问的地方。
未来，我们可能会推出第二部分内容，专门讲述如何扩大初创公司的规模——但是本文主要聚焦于如何从零开始创建一家公司。
作为一家初创公司，你的目标是创造出让用户爱不释手的产品。一旦做到了这一点，接下来你就需要想办法吸引更多的用户。但首先，这一点至关重要——想想今天那些非常成功的公司，它们都是从早期用户如此喜爱他们的产品，以至于愿意向他人推荐开始的。如果你做不到这一点，你注定会失败。 如果你自欺欺人地认为用户喜欢你的产品，而实际上并非如此，你同样会失败。
在失败的初创公司中，到处都是那些认为自己可以跳过这一步的人。
首先让一小部分用户热爱你的产品，而不是让大量用户仅仅喜欢你的产品，这样做要好得多。尽管总体上的正面情感是相同的，但从喜欢转变为爱要比吸引更多用户要困难得多。
关于创业有一个提醒：这很糟糕！我们从YC创始人那里得到的最一致的反馈是，创办初创公司比他们想象的要困难得多，因为他们没有为初创公司所需的工作类型和强度做好准备。通常情况下，加入一个正处于飞速发展阶段的早期初创公司，可能是一个更好的财务选择。
另一方面，创办初创公司实际上对你的职业生涯风险并不大——如果你的技术非常出色，即使失败了，也会有工作机会。大多数人在评估风险方面做得很差。我个人认为，有一个你非常热衷的想法或项目，你却选择在一个安全、轻松但不充实的工作中工作，才是最大的风险。
要创办一个成功的初创公司，你需要：一个伟大的想法（包括一个巨大的市场）、一个出色的团队、一个出色的产品，以及出色的执行力。
第一部分 伟大的想法
我们向YC公司的创始人提出的第一个问题之一是他们在构建什么，以及为什么。
我们在这里寻找清晰、简洁的答案。这既是为了评估你作为创始人的能力，也是为了评估这个想法本身。作为创始人，能够清晰地思考和沟通是至关重要的——你将需要这些能力来进行招聘、筹集资金、销售等。一般来说，想法需要清晰才能传播，而复杂的想法几乎总是混乱思考或虚构问题的标志。如果一个想法在人们第一次听到时并没有真正激发至少一些人的兴趣，那就糟糕了。
我们还会问的另一件事是谁迫切需要这个产品。
最好的情况是，你自己就是目标用户。次优情况是，你非常了解目标用户。
如果一家公司已经有用户，我们会问有多少用户以及这个数字增长的速度有多快。我们试图弄清楚为什么它的增长速度不更快，并且我们尤其试图弄清楚用户是否真的热爱这个产品。通常情况下，这意味着他们会在没有公司提示的情况下告诉他们的朋友使用这个产品。我们还会问公司是否在产生收入，如果没有，为什么不。
如果公司还没有用户，我们会试图弄清楚首先构建的最小事物是什么来测试假设——也就是说，如果我们从完美的体验倒推，我们试图弄清楚应该从哪个核心开始。
测试一个想法的方法是要么推出它看看会发生什么，要么尝试销售它（例如，在编写一行代码之前尝试获得一封意向书。）前者对消费者想法更有效（用户可能会告诉你他们会使用它，但实际上它不会突破混乱），后者对企业想法更有效（如果一家公司告诉你他们会购买某样东西，然后去构建它。）具体来说，如果你是一家企业公司，我们首先会问你是否有一封客户的意向书，说他们会购买你正在构建的东西。对于大多数生物技术和硬科技公司来说，测试一个想法的方法首先是与潜在客户交谈，然后弄清楚你可以首先构建的最小技术子集。
随着你从用户那里获得反馈，让你的想法演变是很重要的。而且，你非常了解你的用户至关重要——你需要这些来评估一个想法，构建一个出色的产品，并建立一个伟大的公司。
正如前面提到的，初创公司真的很难。它们需要很长时间，并且需要持续的强烈努力。创始人和员工需要有共同的使命感来支撑他们。所以我们会问创始人为什么想要创办这家特定的公司。
我们还问公司将来如何成为垄断企业。对此有很多不同的术语，但我们使用彼得·泰尔的。显然，我们不希望你公司对竞争对手采取不道德的行为。相反，我们寻找的是那种随着规模扩大而变得更强大的企业，而且很难被复制。
最后，我们询问市场的情况。我们问今天的市场规模有多大，它的增长速度有多快，以及为什么十年后市场会变得很大。我们试图理解市场为什么会迅速增长，以及为什么它是一个适合初创公司追求的好市场。当主要的技术变革刚刚开始，大多数人还没有意识到时，我们喜欢这种情况——大公司在应对这些问题上做得不好。而且有些反直觉的是，最好的答案是追求一个小市场中的大部分份额。
关于创意的一些其他想法：
我们更倾向于全新的事物，而不是衍生品。大多数真正伟大的公司都是从一个本质上全新的点子开始的（一个可接受的新定义是比现有事物好十倍）。如果有十家公司同时以相同的计划起步，而且听起来和已经存在的东西没什么两样，我们会持怀疑态度。
这个看似反直觉的观点有一个重要原因：做全新的事情比做衍生的简单事情要容易。如果是前者，人们会愿意帮助你并加入你的团队；如果是后者，他们则不会。
最好的想法一开始听起来似乎不好，但实际上是好的。所以你不必对你的点子过于保密——如果它确实是一个好主意，它听起来不太可能值得偷窃。即使它听起来值得偷，拥有好主意的人至少比愿意付出将伟大想法转化为伟大公司所需努力的人多一千倍。而且如果你告诉人们你在做什么，他们可能会帮助你。
说到告诉他人你的点子——虽然让点子在第一次听到时真正激发某些人的兴奋很重要，但几乎每个人都会告诉你你的点子很糟糕。也许他们是对的。也许他们不擅长评估初创公司，或者他们只是嫉妒。不管原因是什么，这种情况会经常发生，会伤人，即使你认为自己不会受到影响，你仍然会。你越快能够建立起自信，不过分受到负面评价的影响，你的状况就会越好。无论你有多成功，负面评价永远不会消失。
如果你没有点子但想要创办一家公司怎么办？也许你不应该。如果点子先来，公司是将点子推向世界的方式，那会更好。
我们曾经尝试了一个实验，资助了一些没有点子但很有前途的创始团队，希望他们在我们资助后能找到一个有前途的点子。
他们都失败了。我认为问题的一部分是优秀的创始人往往有很多好主意（通常太多）。但更大的问题是，一旦你有了一家公司，你就必须要赶紧想出一个点子，而且因为它已经是正式的公司，点子不能太疯狂。你最终会得到听起来合理但缺乏创新的点子。这就是转变的危险。
因此，最好不要过于积极地强迫自己想出创业点子。相反，学习许多不同的事物。练习发现问题、看似低效的事物和重大的技术变革。从事你感兴趣的项目。特意去结交聪明、有趣的人。在某个时刻，点子会自然涌现。
第二部分 优秀的团队
平庸的团队无法建立伟大的公司。我们最关注的因素之一是创始人的实力。当我过去从事后期投资时，我同样密切关注创始人所聘请的员工的实力。
什么造就了一位伟大的创始人？最重要的特质包括不可阻挡、决心、强大和机智等。智慧和激情也非常重要。这些特质比经验重要得多，当然也比“精通X语言和Y框架的专业知识”更为关键。
我们注意到，最成功的创始人是那种与之合作压力较小的人，因为你会感觉到“无论面对什么，他或她都会完成任务”。有时，你可以通过纯粹的意志力取得成功。
优秀的创始人拥有许多看似矛盾的特质。一个重要的例子是固执与灵活。你希望对公司的核心和使命有坚定的信念，但在其他几乎所有事情上都要保持非常灵活和愿意学习新事物的态度。
最优秀的创始人反应异常迅速。这是果断、专注、集中和完成事情能力的一个指标。
难以沟通的创始人几乎总是不好的。沟通是创始人非常重要的技能——实际上，我认为这是最常被忽视的最重要的创始人技能。
科技初创公司至少需要一位能够构建公司产品或服务的创始人，至少需要一位擅长销售并与用户交流的创始人。这可以是同一个人。
在选择合伙人时考虑这些标准——这是你将做出的最重要的决定之一，而且通常这个决定是相当随机的。你希望选择一个你了解的人，而不是你刚在合伙人约会活动上遇到的人。你可以用更多的数据来更好地评估任何可能合作的人，你真的不想在这个决定上出错。此外，在某个时候，初创公司的预期价值可能会低于X轴。如果你与合伙人有预先存在的关系，你们都不会想让对方失望，你们会继续前进。合伙人分手是早期初创公司死亡的主要原因之一，我们在那些创始人为了开公司而特意相遇的案例中非常非常频繁地看到这种情况发生。
最好的情况，当然是有一个优秀的合伙人。次好的是作为独立创始人。最糟糕的情况，无疑是有一个糟糕的合伙人。如果事情不顺利，你应该迅速分道扬镳。
关于股权的快速说明：关于股权分配的讨论并不会随着时间的推移变得更容易——最好早点设定。几乎平等是最好的，尽管在两位创始人的情况下，最好让一个人多持有一股，以防止合伙人关系破裂时出现僵局。
第三部分 卓越的产品
成功的秘诀在于：拥有一款伟大的产品。这是所有伟大公司唯一的共同点。
如果你没有打造出用户喜爱的产品，你最终将会失败。然而，创始人们总是寻找其他的诀窍。在初创公司阶段，是你生命中那些诀窍不再起作用的时刻。
伟大的产品是长期增长的唯一途径。最终，你的公司会变得如此之大，以至于所有的增长手段都会失效，你只能依靠人们想要使用你的产品来实现增长。这是关于超级成功公司最重要的理解点。别无他法。想想所有真正成功的科技公司——它们都是这样做的。
你应该在公司里建立一个“产品改进引擎”。你应该与用户交谈，观察他们使用你的产品，找出哪些部分不尽如人意，然后让你的产品变得更好。然后再次重复这个过程。这个循环应该是公司首要关注的事情，它应该推动其他所有事情的发展。如果你每周都能将产品改进5%，这种改进将会累积起来。
这个循环的重复速度越快，公司通常会变得越好。在YC期间，我们告诉创始人他们应该专注于构建产品和与用户交流，除了吃饭、睡觉、锻炼和与亲人共度时光之外，不要再做其他太多事情。
要正确进行这个循环，你必须非常接近你的用户。真正地观察他们使用你的产品。如果可能的话，坐在他们的办公室里。既要重视他们告诉你的内容，也要重视他们实际的行为。尽可能长时间地不要让任何人介入创始人和用户之间——这意味着创始人需要亲自做销售、客户支持等工作。
尽可能地了解你的用户。真正弄清楚他们需要什么，在哪里可以找到他们，以及什么能让他们兴奋。
“做那些无法扩展的事情”已经成为初创公司的一句正当口号。你通常需要一个一个地招募初始用户（Ben Silbermann过去常常在帕洛阿尔托的咖啡店里接近陌生人，邀请他们尝试Pinterest），然后根据他们的要求构建产品。许多创始人讨厌这部分，他们只想在媒体上宣布他们的产品。但这几乎从未奏效。手动招募用户，并让你的产品变得如此之好，以至于你招募的用户会告诉他们的朋友。
你还需要将事物分解成非常小的部分，并在进行过程中迭代和适应。不要试图过于远见地规划，也绝对不要将所有东西打包成一个大型的公开发布。你希望从一个非常简单的东西开始——尽可能小的接触面积——并且比你想象的更早推出。事实上，简单总是好的，你应该始终保持你的产品和公司尽可能简单。
我们向遇到问题的初创公司提出的一些常见问题：用户是否多次使用你的产品？你的用户是否对你的产品狂热？如果你的公司消失了，你的用户会感到真正的沮丧吗？你的用户会在没有你要求的情况下向其他人推荐你吗？如果你是B2B公司，你至少有10个付费客户吗？
如果没有，那么这通常是根本问题，我们告诉公司要改进他们的产品。对于公司不增长的大多数借口，我持怀疑态度——非常通常的真正原因是产品根本不够好。
当初创公司不确定接下来如何处理他们的产品，或者如果他们的产品不够好时，我们建议他们去与用户交流。这并不总是有效——的确，人们可能会向福特要求更快的马——但它出人意料地经常奏效。事实上，更一般地说，当公司内部对任何事情有分歧时，去与你的用户提供交流。
最优秀的创始人似乎对产品质量过于在意，即使是看似不重要的细节也是如此。但这似乎行得通。顺便说一下，“产品”包括用户与公司的所有互动。你需要提供出色的支持、出色的销售互动等。
记住，如果你还没有打造出一款伟大的产品，其他任何事情都无法拯救你。
第四部分 出色的执行力
打造一款伟大的产品是必要的，但这并不意味着就此结束。你还需要将其转化为一家伟大的公司，而且必须亲力亲为——雇佣一位“经验丰富的管理者”来完成这一切工作的想法不仅极其普遍，也是失败公司的坟墓。你不能长期将工作外包给他人。
这听起来似乎显而易见，但你必须赚钱。现在是开始思考如何实现这一点的好时机。
首席执行官（CEO）唯一的通用职责描述就是确保公司取得胜利。即使你作为创始人有很多通常会使你不符合CEO资格的缺陷，只要你雇佣能够补充你自己技能的人，并让他们做好自己的工作，你也能做到这一点。那位拥有华丽MBA学位的经验丰富的CEO可能没有你所具备的技能缺口，但他或她不会像你那样了解用户，没有相同的产品直觉，也不会像你那样关心。
增长
增长和势头是卓越执行力的关键。增长（只要不是“以90美分出售1美元纸币”的那种增长）能解决所有问题，而缺乏增长除了通过增长本身之外，别无他法。如果你在增长，感觉就像是在赢，人们会感到快乐。如果你在增长，总有新的职位和责任，人们感觉他们的职业生涯在进步。如果你没有增长，感觉就像是在输，人们不快乐并且会离开。如果你没有增长，人们只会争夺责任并相互指责。
那些精疲力尽的创始人和员工几乎总是在没有势头的初创公司工作。很难过分强调这种状况对士气的打击有多大。
卓越执行力的首要任务是“永远不要失去势头”。但你要如何做到呢？
最重要的方法是将其作为你的首要任务。公司会做CEO所衡量的事情。有一个公司优化的单一指标是有价值的，值得花时间找出正确的增长指标。如果你关心增长，并设定了执行标准，公司其他人也会专注于此。
以下是几个例子。
Airbnb的创始人绘制了一个他们希望实现的前瞻性增长图表。他们到处张贴这个图表——在冰箱上、办公桌上方、浴室镜子上。如果他们那周达到了数字，那太好了。如果没有，那就是他们谈论的全部内容。
马克·扎克伯格曾说，Facebook最重要的创新之一是在增长放缓时建立了一个增长小组。这个小组（或许现在仍然是）是公司中最有声望的小组之一——每个人都知道它的重要性。
记录阻碍增长的因素。作为公司，讨论如何更快增长。如果你知道限制因素是什么，你自然会考虑如何解决它们。
对于你考虑做的任何事情，问问自己“这是优化增长的最佳方式吗？”例如，参加会议通常不是优化增长的最佳方式，除非你期望在那里卖出很多。
在指标（和财务）方面极端的内部透明度是件好事。出于某种原因，创始人总是非常害怕这一点。但这对保持整个公司专注于增长非常有利。公司员工对指标的关注程度似乎与他们的业绩直接相关。如果你隐藏了指标，人们就很难专注于它们。
说到指标，不要被虚荣指标所愚弄。这里的常见错误是关注注册用户而忽视留存率。但留存率对增长的重要性与新用户获取一样。
建立内部节奏以保持势头也很重要。你想要有一连串的进步——新功能、客户、招聘、收入里程碑、合作伙伴关系等，这些都是你可以在内部和外部谈论的。
你应该设定积极但勉强可实现的目标，并每月审查进展。庆祝胜利！在内部不断讨论战略，告诉每个人你从客户那里听到了什么，等等。你内部分享的信息越多——无论是好是坏——你的表现就越好。
创始人经常陷入的一些陷阱。一个是，如果公司增长迅猛，但一切看起来都非常破碎和低效，每个人都担心事情会崩溃。实际上，这种情况似乎很少发生（我能指出的最近一个例子是因为技术债务而死亡的初创公司Friendster）。反直觉的是，如果你增长迅速，但没有任何优化——这其实是好事——你所要做的就是修复它以获得更多增长！我最喜欢的投资是那些增长非常快但极其未优化的公司——它们被严重低估了。
一个相关的陷阱是过早考虑未来的问题——即“我们将如何在巨大规模上做到这一点？”答案是，当你到达那里时再想办法。更多的初创公司在争论这个问题时死亡，而不是因为考虑不足而死亡。一个经验法则是，只考虑如何在当前规模的10倍时运作。大多数早期初创公司应该把“做不具规模效应的事情”写在墙上，并遵循它。例如，优秀的初创公司在早期总是提供出色的客户服务，而糟糕的初创公司则担心单位经济效益的影响以及它不会扩展。但出色的客户服务能够带来热情的早期用户，随着产品变得更好，你需要的支持就会减少，因为你将知道客户通常在哪些方面挣扎，并在这些领域改进产品/体验。（顺便说一下，这是一个非常重要的例子——提供出色的客户支持。）
这里有一个很大的陷阱——“做不具规模效应的事情”并不免除你最终必须赚钱的责任。在早期有糟糕的单位经济效益是可以的，但你必须有一个很好的理由说明为什么单位经济效益将来会好转。
另一个陷阱是因为增长在绝对数字上很糟糕，即使在百分比上很好，也会使人士气低落。人类对指数增长的直觉非常差。提醒你的团队这一点，以及所有大公司都是从小数字开始增长的。
一些最大的陷阱是创始人认为会带来增长但实际上几乎从不奏效并消耗大量时间的事情。常见的例子是与其他公司的交易和“大型新闻发布”。警惕这些，并理解它们实际上从未奏效。相反，通过所有伟大公司的方式获得增长——通过打造用户喜爱的产品，首先手动招募用户，然后测试大量增长策略（广告、推荐计划、销售和市场营销等），并做更多有效的事情。问问你的客户在哪里可以找到更多像他们这样的人。
记住，销售和市场营销不是坏词。尽管如果你没有伟大的产品，它们都不会拯救你，但它们都可以显著帮助加速增长。如果你是一家企业公司，很可能要求你的公司在这些方面变得擅长。
不要害怕销售。至少有一位创始人必须擅长请求人们使用你的产品并给你钱。
Alex Schultz关于消费品增长的讲座非常值得一看。对于B2B产品，我认为正确的答案几乎总是跟踪每月的收入增长，并记住较长的销售周期意味着前几个月看起来会很糟糕（尽管有时将初创公司作为初始客户可以解决这个问题）。
专注与强度
如果我必须将关于如何运营的建议浓缩为两个词，我会选择专注和强度。这两个词似乎真的适用于我所认识的最优秀的创始人。
他们对产品和增长的关注毫不松懈。他们不会尝试做所有事情——实际上，他们经常说不（这很难，因为创办公司的人往往是喜欢尝试新事物的人）。
一般来说，不要让你公司开始做下一件事情，直到你在第一件事情上已经占据主导地位。我所知道的没有一家伟大的公司是同时做多件事情起家的——他们从对一件事情的坚定信念开始，并且坚持到底。你能做的事情远比你想象的要少。初创公司死亡的一个非常常见的原因是做了太多错误的事情。优先级排序至关重要且困难。（设定公司优先级同样重要的是设定你自己的战术优先级。我发现对我个人最有效的方法是每天用纸笔列出大约3个主要任务和大约30个次要任务，以及一个年度的总体目标清单。）
虽然优秀的创始人不会做很多大型项目，但他们所做的每一件事都非常投入。他们非常迅速地完成事情。他们果断决策，这在经营初创公司时很难——你会收到很多相互矛盾的建议，部分原因是因为做事情有多条途径，部分原因是因为市面上有很多糟糕的建议。优秀的创始人会听取所有的建议，然后迅速做出自己的决策。
请注意，这并不意味着要全力以赴地做每一件事——那是不可能的。你必须选择正确的事情。正如保罗·布赫海特所说，找到用10%的努力获得90%价值的方法。市场不关心你工作有多努力——它只关心你是否做了正确的事情。
同时对产品质量着迷并迅速行动是非常困难的。但这是伟大创始人最明显的特征之一。
我从未见过一个行动缓慢的创始人真正成功过，连一次都没有。
你和其他初创公司没有什么不同。你仍然需要保持专注并快速行动。即使是制造火箭和核反应堆的公司也能做到这一点。所有失败的公司都有一个宠物解释，为什么他们与众不同，不需要快速行动。
当你找到有效的方法时，继续前进。不要分心去做别的事情。不要松开油门。
不要被早期的成功冲昏头脑——你并不是通过参加大量的社交活动和在许多论坛上发言而取得有希望的开端的。开始取得初步成功的初创公司创始人面临两条道路的选择：要么他们继续做他们正在做的事情，要么他们开始花很多时间思考他们的“个人品牌”并享受作为创始人的地位。
拒绝会议和媒体简介很难——它们感觉很好，尤其是当你看到其他领域的创始人得到关注时，尤其难以忍受。但这不会持续太久。最终，媒体会弄清楚谁才是真正的赢家，如果你的公司真的成功了，你将会得到比你想象的更多的关注。极端情况——拥有自己公关人员的早期阶段创始人——人们会认为只存在于电视节目中，但实际上确实存在于现实生活中，他们几乎总是失败。
专注和强度最终会取得胜利。（查理·罗斯曾说，世界上的事情是通过专注和个人关系的结合来完成的，这总是让我印象深刻。）
CEO的工作
我之前提到首席执行官（CEO）唯一通用职责是：确保公司取得胜利。尽管这是真的，但我想让谈谈一位CEO应该如何更具体地分配他或她的时间。
CEO需要：1）为公司确立愿景和战略；2）向全体员工和外界积极传播公司的理念；3）招募并管理团队，尤其是寻找自己能力范围之外的人；4）筹集所需资金；5）设定并维护执行工作的高标准。
除此之外，找出你最热爱的业务部分，并在那里保持参与。
正如我一开始提到的，这是一份紧张的工作。如果你成功了，它会在一定程度上占据你的生活——公司会一直萦绕在你的脑海中。极端的专注和强度意味着这并不是工作与生活平衡的最佳选择。你可以有另一个重要的事情——你的家庭，参加很多铁人三项比赛，等等——但可能不会有更多的了。你必须始终保持警觉，而且有很多决策只有你能做出，无论你在委派上做得多么好。
你应该努力对团队和外界做出超级响应，始终清晰地了解战略和优先事项，出席所有重要的场合，并迅速执行（特别是在做出其他人被阻塞的决策时）。你还应该采取“不惜一切代价”的态度——将会有很多不愉快的苦差事。如果团队看到你在做这些事情，他们也会跟着做。
管理你自己的心理既非常困难又非常重要。这已经变成了陈词滥调，但这是真的——情绪的高潮和低谷非常强烈，如果你不弄清楚如何在其中保持某种程度的平稳，你将会挣扎。作为CEO是孤独的。拥有与其他CEO的关系很重要，你可以在一切都崩溃时打电话给他们（YC的一个重要偶然发现是为创始人提供同行的方式）。
一个成功的初创公司需要很长时间——肯定比大多数创始人一开始想象的要长。你不能把它当作一个通宵活动。你必须吃得好，睡得好，锻炼身体。你必须花时间与家人和朋友在一起。你还需要在你真正热衷的领域工作——否则没有什么能支撑你十年。
一切总是感觉都是破碎的——灾难的多样性和规模会让你惊讶。你的工作是用微笑去修复它们，并向你的团队保证一切都会好起来。通常情况下，事情并不像看起来那么糟糕，但有时确实非常糟糕。无论如何，继续前进。继续增长。
CEO不能找借口。将会有很多糟糕和不公平的事情会发生。但不要让自己说，当然也不要对团队说，“如果我们有更多的钱就好了”或者“如果我们有另一个工程师就好了”。要么找出一种方法让它发生，要么找出没有它该怎么办。那些让自己找很多借口的人通常会失败，而这样做的初创公司CEO几乎总是失败。让自己对不公正感到不安1分钟，然后意识到你需要找出解决方案。努力让人们在谈论你时说“X总是设法把事情做好”。
没有第一次做创始人的人知道自己在做什么。你在多大程度上理解这一点，并寻求帮助，你就会越成功。投入时间学习成为一个好的领导者和管理者是值得的。做到这一点的最好方法是找到一位导师——读书似乎效果不佳。
我们在YC的很多建议都是“直接问他们”或者“直接做”的形式。第一次做创始人的人认为，当你需要从某人那里得到东西或者想做一些新事情时，一定有一些秘密。但再次强调，初创公司是技巧停止起作用的地方。直接点，愿意要求你想要的，不要做个混蛋。
对你来说，扭曲现实对他人而非自己是重要的。你必须说服其他人，你的公司将成为这十年最重要的初创公司，但你自己应该对可能出错的一切保持偏执。
要坚持不懈。大多数创始人放弃得太快，或者太快转向下一个产品。如果事情总体上不好，找出问题的根源并确保你解决了它。作为成功的初创公司CEO的一个重要部分就是不放弃（尽管你也不想无理地固执己见——这是另一个明显的矛盾，也是一个艰难的判断。）
保持乐观。虽然可能世界上某个地方有一个伟大的悲观主义者CEO，但我还没有遇到他或她。相信未来会更好，相信公司将在使未来变得更好中发挥重要作用，这对CEO来说很重要，并且要将这种信念感染给公司的其他人。这在理论上容易，在短期挑战的实际现实中很难。不要失去对长期愿景的关注，并相信日常挑战总有一天会被遗忘，取而代之的是年复一年的进步记忆。
你最重要的工作之一是定义使命和价值观。这可能感觉有点俗气，但值得早点做。无论你在一开始设定了什么，通常在多年后仍然有效，随着你的增长，每个新人都需要首先接受，然后向其他人推销公司的使命和价值观。所以早点把你的文化价值观和使命写下来。
另一个我认为值得重复的陈词滥调是：建立一家公司有点像建立一个宗教。如果人们不能将他们日常所做的事情与他们关心的更高目标联系起来，他们就无法做出伟大的工作。我认为Airbnb在YC网络中在这方面做得最好，我强烈推荐你看看他们的文化价值观。
CEO们常犯的一个错误是在商业的成熟领域进行创新，而不是在新产品和解决方案上进行创新。例如，许多创始人认为他们应该花时间寻找新的人力资源、市场营销、销售、融资、公关等方法。这几乎总是不好的。在已经建立的领域做有效的事情，并将你的创造力集中在你正在构建的产品或服务上。
招聘与管理
招聘是CEO最重要的工作之一，也是构建一家伟大公司（而非一个伟大产品）的关键。
关于招聘，我的第一条建议是不要急于行动。我们在YC合作过的最成功的公司都是在相对较长的时间内才开始招聘员工的。员工成本高昂，他们会增加组织的复杂性和沟通负担。有些话您可以对合伙人说，但员工在场时却难以启齿。员工还会增加惯性——随着团队人数的增加，改变方向的难度呈指数级增长。不要试图从员工数量中获得自我价值感。
最优秀的人才拥有众多选择。他们希望加入快速成长的公司。如果您一无所有，很难吸引他们。但一旦您明显取得成功，他们就会渴望加入您的团队。
值得重申的是，优秀的人才有很多选择，而您需要优秀的人才来建立一家伟大的公司。在股权、信任和责任上要慷慨大方。愿意去追求那些您认为自己无法得到的人才。记住，您想要招聘的人才如果愿意，完全可以自己创业。
当您处于招聘模式时（即从产品市场契合到无限期），您应该将大约25%的时间投入到招聘上。至少有一位创始人，通常是CEO，需要擅长招聘。这是大多数CEO按时间计算的首要活动。尽管每个人都说CEO应该花很多时间在招聘上，但实际上只有最优秀的CEO这样做。这其中可能有些道理。
不要在招聘的人才质量上妥协。每个人都知道这一点，但每个人在急需时都会在这一点上妥协。每个人都会后悔，有时这几乎会毁掉公司。好人和坏人都有传染性，如果您一开始就招聘了平庸的员工，平均水平通常不会上升。一开始就招聘平庸员工的公司几乎从未恢复过来。在用人上要相信自己的直觉。如果您有疑虑，那么答案就是不行。
不要招聘长期消极的人。他们不符合初创公司的需求——外界每天都会预测您的失败，公司内部需要团结一致地相信相反的情况。
对于几乎所有职位，重视潜力超过经验。寻找原始智慧和完成任务的记录。寻找您喜欢的人——您将与他们共度大量时间，并且常常是在紧张的情况下。对于您不熟悉的人，尝试在他们全职加入前一起做一个项目。
投资于成为一名优秀的管理者。这对大多数创始人来说很难，这确实与直觉相反。但这很重要。找到可以在这方面帮助您的导师。如果您在这方面不擅长，您会很快失去员工，如果您留不住员工，即使您是世界上最好的招聘者，那也无关紧要。关于成为好管理者的大多数原则都已经被广泛讨论，但我从未看到有人讨论的是“不要进入英雄模式”。大多数初次担任管理者的人在某个时候都会成为这种模式的受害者，试图自己做所有事情，变得对员工不可及。这通常会以崩溃告终。抵制所有切换到这种模式的诱惑，并愿意为了拥有一个运作良好的团队而推迟项目。
说到管理，努力让每个人都在同一个办公室工作。出于某种原因，初创公司总是在这一点上妥协。但几乎所有最成功的初创公司都是从所有人在一起开始的。我认为远程工作对大公司可能效果很好，但对初创公司来说并不是取得巨大成功的秘诀。
最后，快速解雇。每个人在原则上都知道这一点，但没有人这样做。但我觉得我还是应该说出来。此外，无论他们多么擅长自己的工作，都要解雇对文化有毒的人。文化是由您招聘、解雇和提拔的人定义的。
我写了一篇博客文章，里面有更详细的内容。
关于竞争对手
关于竞争者，这里简单说几句：竞争者是初创公司的鬼故事。初次创业的人认为他们是导致99%初创公司失败的原因。但99%的初创公司是因为自杀而非他杀而死亡。反而，你应该更加关注你的内部问题。如果你失败了，很可能是因为你没有打造出一个伟大的产品和/或没有建立起一个伟大的公司。
99%的时间里，你应该忽略竞争者。特别是当他们筹集了大量资金或在媒体上制造了很多噪音时，更应该忽略他们。直到他们用一个真正的、已经上市的产品打败你之前，都不要担心竞争者。新闻稿比编写代码容易，而编写代码又比打造一个伟大的产品更容易。用亨利·福特的话说：“值得害怕的竞争对手是那些根本不关心你的人，而是一直在努力让自己的业务变得更好。”
每一个巨头公司在规模还很小的时候都面临过比你现在所面临的更糟糕的竞争威胁，他们最终都安然无恙。总有对策可施。
获得营收
哦，对了，获得营收。你需要弄清楚如何做到这一点。
简而言之，你得让人们支付给你的钱多于你提供商品/服务的成本。出于某种原因，人们总是忘记考虑提供它需要多少成本。
如果你有一个免费产品，不要计划通过购买用户来实现增长。对于依赖广告支持的业务来说，这真的很难。你需要创造出让人们愿意与朋友分享的东西。
如果你有一个付费产品，而且客户终身价值（LTV）不到500美元，你通常负担不起销售成本。尝试不同的用户获取方法，如搜索引擎优化/搜索引擎营销（SEO/SEM）、广告、邮件营销等，但要尽量在3个月内收回你的客户获取成本（CAC）。
如果你有一个付费产品，而且客户终身价值（净收益给你）超过500美元，你通常可以负担得起直接销售。首先尝试自己销售产品，以了解什么方法有效。《黑客销售》（ Hacking Sales ）是一本值得阅读的书。
无论如何，尽快实现“拉面盈利”——即赚到足够的钱让创始人能够靠吃拉面生活。一旦达到这个状态，你就掌握了自己的命运，不再受投资者和金融市场的摆布。
要对现金流保持极度关注。尽管听起来难以置信，但我们确实见过一些创始人在不知不觉中耗尽了资金（并且读过保罗·格雷厄姆的文章）。
筹资
大多数初创公司在某个阶段都会筹集资金。
当你需要资金或者能够以良好的条件获得资金时，你应该筹集资金。但要小心，不要失去节俭的意识，或者开始用金钱来解决问题。资金不足可能很糟糕，但拥有太多资金几乎总是有害的。
成功筹集资金的秘诀是拥有一家好公司。创始人为了过度优化这个过程所做的其他所有事情，可能只有5%的时间是重要的。投资者在寻找那些无论他们是否投资都会非常成功的公司，但是有了外部资本可以更快地增长。“非常成功”的部分很重要——因为投资者的回报主要由大成功所主导，如果一个投资者认为你有100%的机会创建一个价值1000万美元的公司，但几乎没有机会建立一个更大的公司，他/她可能仍然不会投资，即使估值非常低。始终解释你为什么可能取得巨大成功。
投资者受到错过下一个谷歌的双重恐惧驱动，以及对在事后看来显然愚蠢的投资亏损的恐惧。（对于最好的公司，他们同时害怕两者。）
当你的公司状况不够好，吸引不了资本时，尝试筹集资金是一个糟糕的主意。你会损害声誉并浪费时间。
如果你在筹集资金时遇到困难，不要气馁。许多最好的公司在这方面都有过挣扎，因为最好的公司一开始往往看起来不好（而且几乎总是看起来不时尚）。当投资者对你说不时，相信这个不，但不要相信理由。记住，除了“是”以外的任何回答都是“否”——投资者有一种奇妙的能力，以听起来像是“可能”的方式说“不”。
同时进行多轮融资对话非常重要——不要依次去拜访你最喜欢的投资者。让投资者采取行动的方式是让他们担心其他投资者会夺走他们的机会。
将筹资视为一种必要的恶，并且要尽快完成。有些创始人会爱上筹资；这总是不好的。最好是只有一位创始人来做这件事，这样公司才不会停滞不前。
请记住，大多数风险资本家对大多数行业知之甚少。指标总是最有说服力的。
这种情况正在开始改变，但大多数投资者（Y Combinator是一个显著的例外）不幸地仍然要求你双方都认识的人介绍，才会认真对待你。
坚持要求清晰的条款（复杂的条款会累积并且每一轮都会变得更糟），但不要过度优化，特别是在估值上。估值是可以用数字竞争的东西，所以创始人喜欢竞争最高的估值。但中间的估值并不重要。
第一笔支票是最难获得的，所以要集中精力获得它，这通常意味着要集中注意力在你最受支持的人身上。始终要有多个计划，其中一个是不筹集任何资金，并且要根据兴趣保持灵活——如果你能有效地利用更多资金，并且资金能够在合理的条件下获得，就愿意接受它。
在推销中做得好的一个关键是使你的故事尽可能清晰易懂。当然，最重要的关键是实际上拥有一家好公司。关于推销内容有很多想法，但至少你需要包括：使命、问题、产品/服务、商业模式、团队、市场及其增长率和财务状况。
请记住，每一轮融资的标准都要高得多。如果你在种子轮只靠成为一个有说服力的演讲者就能过关，那么当它在A轮融资中不起作用时，不要感到惊讶。
优秀的投资者确实能增加很多价值。糟糕的投资者会减少很多价值。大多数投资者处于中间，既不增加也不减少。通常只投资少量资金的投资者对你没有什么帮助（即，要小心派对轮）。
优秀的董事会成员是除了用户之外，对公司最好的外部推动力之一，而外部推动力比大多数创始人想象的要值钱得多。愿意接受较低的估值，以换取一位愿意深度参与的优秀董事会成员。
我认为保罗·格雷厄姆的这篇文章是关于筹资的最佳学习材料。
结语
请记住，每一个伟大的点子至少有一千个人想到过。但其中只有一个人真正取得了成功。差异归结于执行力。这是一个艰难的过程，每个人都希望有其他方法将“点子”转化为“成功”，但到目前为止，还没有人找到答案。
所以，你所需要的只是一个伟大的点子、一个出色的团队、一个卓越的产品，以及出色的执行力。听起来很简单，对吧？ ;)
感谢 Paul Buchheit、Erica Carpenter、Brian Chesky、Adam D’Angelo、Drew Houston、Justin Kan、Matt Krisiloff、Aaron Levie、Gabriel Leydon、Jessica Livingston、Dustin Moskovitz、David Rusenko 和 Colleen Taylor 为本文贡献了他们的想法。
